- Det er flere elementer som spiller inn om man skal ha et vellykket styre. Men man ser ofte at styrene er for lite effektive. Mange har nok opplevd at de sitter i et styre som har møte et par ganger i året. Det holder ikke, sier finansprofessor Didier Cossin ved IMD Business School.
Han er ikke imponert over styrearbeidet som gjøres.
- 95 prosent av alle styrer rundt i verden mislykkes, sier professoren til DN.no.
Ueffektive overvåkere
Cossin sitter også som direktør for IMDs avdeling for styrearbeid, og er i den forbindelse i Norge for å snakke om hva som får noen styrer til å gjøre suksess og andre til å mislykkes.
Professoren mener altfor mange styrer kun har rollen som overvåker, og mener dette bidrar til lite effektivitet.
- Sitter man i et styre, kan man ikke bare overvåke. Det er også viktig å komme med innspill, sier han.
Selv har Cossin flere styreverv rundt i verden, men ønsker ikke å kommentere disse.
Trenger flere ben å stå på
Den fransk-sveitsiske professoren har tilbrakt mange år i USA. Han har studert ved prestisjetunge universiteter som MIT og Harvard, hvor han blant annet har spesialisert seg i risikohåndtering.
Cossin mener Norge tar stor risiko når de styrer selskaper på måten de gjør nå.
- Problemet er en styrekultur hvor man stoler på kun én person, på toppsjefen, sier Cossin.
Dette er en kultur som lett bygges opp i individualistiske samfunn, mener han.
- Men hvor mange ledere kan ha teknisk kompetanse, psykologiske balanse, etisk perspektiv, gjøre det riktige for samfunnet og samtidig bygge selskapet videre? Du vil alltid ha noen få fantastiske ledertalenter rundt i verden, kanskje 4-5, men hva er sjansen for å finne dette til alle mellomstore selskaper i verden? spør Cossin.
Selskapene vil komme bedre ut av det om de har et sterkt styre i ryggen, mener styreeksperten, og understreker at det må en stor endring til, både i selskapslivet og samfunnet.
- I dag er verden svært kompleks, og toppsjefene blir strukket for langt. Vi må vennes til å stole på en gruppe flinke kvinner og menn i stedet for å være avhengige av en stor leder, sier han.
Vanligere å evaluere
Kommunikasjonsdirektør Arne Selvik ved Administrativt forskningsfond (AFF) ved Norges Handelshøyskole mener styrene har fått mer makt de senere årene.
- Kontroll og overvåking har kommet som følge av flere skandaler i større selskaper. Det vises nok tydelig på måten mange styrer nå har kommet på banen. Styrene har tatt mer styring de siste ti årene. Det betyr at også strategi blir et viktig tema, sier Selvik.
Ifølge direktøren har det også blitt vanligere at norske styrer gjennomfører evalueringer av arbeidet de gjør. Han tror de fleste store selskaper følger anbefalingene om å gjennomgå sine arbeidsmetoder.
- Tilbakemeldingene vi ofte får går ofte på at styremedlemmene gjerne skulle brukt mer tid på strategi og fått flere innspill og saker fra ledelsen, sier Selvik.
Styrene mener også de bruker for mye tid på rapportering. Gjennom undersøkelser av styrets arbeid lager Selvik en modell som styret kan forholde seg til.
- Denne modellen bruker de som et utgangspunkt for diskusjon om styrearbeidet og hvordan de kan bli bedre, sier han.
Les også: Styreevaluering til pynt
- Hvert styre er unikt
Cossin mener ikke det finnes noen enkel beskrivelse av hva et godt styre er.
- Det er svært vanskelig å si. Det blir som å skulle si hva en god leder er. Ta for eksempel Steve Jobs, han var en ekstraordinær leder. Likevel ville han som sjef for Statoil antageligvis vært en katastrofe. Så det er ikke bare å tenke på hva en god leder vil være, man må tenke på flere aspekter. Hva slags selskap er det? Et norsk bankstyre vil ikke være et godt svenskt teknologistyre. Hvert styre er unikt, sier Cossin.
Les også: Nådeløs, genial og uerstattelig
Likevel lister han opp fire viktige elementer som er viktige for et styre å lykkes.
1. Fokus og dedikasjon
Styremedlemmene må virkelig engasjere seg i selskapet på lang sikt. Oppmerksomheten er viktig. Det holder ikke med styremøter et par ganger i året.
2. Informasjonsoppbygging
Informasjonsstrømmen bør være kompleks. Veldig ofte mottar styremedlemmene en liten pakke med informasjon kanskje et par dager før møtet. Det er middelaldersk, mener Cossin. Informasjon bør også innhentes ved å ha kontakt og kanskje danne nettverk med noen av selskapenes avdelingsledere. Styret må ikke kun bli denne lille ”tingen” på siden som skal ha litt informasjon.
3. Struktur og prosesser
Dette inkluderer sammensetningen av styret, men også en agenda for styrets arbeid, hvor det settes opp et spekter av temaer som skal tas opp i løpet av året. Slik kan man organisere styremøtene hvor et møte er mer fokusert på menneskelige faktorer, et annet på strategi og andre på andre temaer.
4. Gruppedynamikk
Dette handler om hvordan styrets medlemmer kommuniserer med hverandre. Hører man alles stemmer, eller er det kun én dominant stemme? Hører man etter på forskjellige meninger, og tar dette til etterretning? Hvordan er forholdet til selskapets administrerende direktør? Er man en byrde, eller er man støtte? En bra leder får mye støtte, og drar god nytte av et godt styre.
- Men først av alt må folk forstå at styrearbeid er et ”peoplegame”. Du får ikke et velfungerende styre med dårlige styremedlemmer. Det er som i fotballen - et fotballag med gode spillere gjør det bra, sier Cossin.
Les også:
Refser politikk i styrerommene
Styrekvinner fremmer innovasjon
Mister karrieremuligheter fordi de er nettverkssinker
(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.