Forsker Hans Christoffer Aargaard Terjesen ved Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) på Oslomet har skrevet et kapittel om bevisstløs ledelse i den ferske boken «Varme konflikter i arbeidslivet».
Boken bygger på mange års erfaring med arbeidslivsforskning og konflikthåndtering på arbeidsplasser.
– Bevisstløs ledelse handler rett og slett om å utøve ledelse som – til tross for at lederen kan ha de beste intensjoner – går helt galt, og at han eller hun deretter fortsetter i samme spor selv om man åpenbart burde ha handlet annerledes. Slik ledelse kan ramme dem som er «tjukke i hue», men også handlekraftige og fornuftige ledere som er ført på ville veier av «snøblinde» konsulenter eller kolleger, sier forskeren.
Destruktiv ledelse
Faren ved bevisstløs ledelse er at også dette er en form for destruktiv ledelse, påpeker han. Det kan gå ut over både arbeidsmiljøet og økonomien i bedriften, i alle fall hvis «bevisstløsheten» varer i lengre tid.
– Finnes det mange «bevisstløse» ledere på norske arbeidsplasser?
– Godt spørsmål. Mange ville nok sagt ja, men fenomenet er i alle tilfeller både person- og situasjonsbetinget og er mer enn et øyeblikks ubetenksomhet. Det karakteriseres ofte ved at lederen havner i midten av en ond sirkel som er kinkig å komme ut av, sier Hans Christoffer Aargaard Terjesen.
Han nevner gjerne et eksempel på en typisk situasjon der dette oppsto: Blomsterhavet til Sylvi Listhaug.
– Hun mente det nok godt som leder da hun foreslo at de ansatte kunne ta med seg noen av blomstene hjem, men dette var et typisk trekk ved bevisstløs ledelse fordi hun ikke tenkte på årsaken til at en del av de ansatte faktisk ikke ønsket disse blomstene, sier han.
– Dette er et godt eksempel på et øyeblikks ubevissthet, og jeg kjenner ikke til Listhaug som leder, men generelt kan jeg stadfeste at hvis man er på en arbeidsplass hvor slike hendelser danner et mønster for hvordan en leder opererer i hverdagen, så kan vi være på sporet av bevisstløs ledelse, forklarer han.
Smertefullt å innrømme feil
Av og til kan svært ressurssterke, høykompetente ledere havne helt på bærtur, og situasjonen kan i mange tilfeller vare lenge, fordi det er smertefullt for en leder å innrømme feil, påpeker forskeren.
– Man har ofte lagt så mye prestisje i en prosess, og når det går skikkelig galt, da gjør det vondt å snu.
For å bli mer bevisst på hvordan man leder – og dermed blir en bedre leder, har han følgende råd:
– Første bud: Avklar hvilke forventninger medarbeiderne dine har til deg. Vær åpen for at forventningene ikke alltid er i tråd med det du hadde ønsket, men prøv likevel å være åpen og løsningsorientert. Å komme noen i møte kan kreve mye av ditt lederskap, men det er det verdt, for alle parter, sier han.
Han råder også ledere til å bruke skreddersøm:
– Å behandle alle ulikt er ofte den reelle essensen i å behandle alle likt. Men husk at ulikt ikke skal bli urettferdig. Her bommer også mange.
De helt rå lederne har én typisk egenskap: De går gjerne noen ekstra mil for å få det til, og de får som regel til det som gjennomsnittlige ledere bare sier nei til, uten å prøve først, bemerker han.(Vilkår)
