– Arbeidsoppgavene får først en verdi når de settes i en større sammenheng, sier Kristin dille, organisasjonspsykolog i Stamina Census.
Norstat har på vegne av Stamina Census, som er spesialister på organisasjonspsykologi, intervjuet 2500 arbeidstagere i Norge om hva som fremmer og hemmer arbeidstagernes motivasjon i jobbhverdagen.
Respondentene ble bedt om å oppgi sine tre viktigste faktorer for motivasjon.
«Gleden over å gjøre en god jobb» kommer høyest opp, uavhengig av alder og kjønn. Vektleggingen av denne faktoren øker dessuten med alderen: 70 prosent av dem over 50 år har dette blant sine av viktigste faktorer.
Vektleggingen av «fellesskap og tilhørighet» for å motiveres er derimot langt større for kvinner enn menn. Ellers er det få forskjeller mellom kjønnene.
– Kvinner er i større grad opptatt av det sosiale og tilhørighet på arbeidsplassen, og er mer relasjonsorienterte enn menn, forklarer Dille.
Mål motiverer lite
Undersøkelsen viser også at «interessante utfordringer» får høy score. Motivasjonsfaktoren «å lære» er derimot mye viktigere for personer under 30.
– Tidlig i karrieren er man mest opptatt av å lære. Derfor fremhever de yngre denne faktoren som viktig. Når du passerer 50 lærer du fortsatt, men du vektlegger kanskje heller interessante utfordringer, fordi du ser på læring som underforstått i arbeidsoppgaven, sier Dille.
Hun peker på hvor viktig det er å være til nytte på jobben og møte utfordringer. 19 prosent av de spurte (se tabell under) opplever å ha for få utfordringer eller for mye rutinearbeid.
– Disse kjeder seg, sier Dille.
– Det er faktisk påvist en helserisiko knyttet til det å oppleve at man har tilgang på gode ressurser på jobben, men at man opplever at man ikke får nødvendige utfordringer, sier hun.
Men å pushe ansatte mot mål hjelper heller ikke på motivasjonen, skal vi tro psykologen. Bare 14 prosent motiveres av «å nå sine mål».
– Ikke fordi det er uviktig, men å nå et mål i seg selv virker ikke motiverende, sier Dille.
Tidspress belaster mest
Blant faktorene som hemmer motivasjon er tidspress (47 prosent), ressursknapphet (38 prosent), utydelige rollefordelinger (27 prosent) og krav til effektivitet (26 prosent) aller mest belastende for arbeidstagerne.
Tidspress oppleves som en større utfordring blant arbeidstagere med høyere utdannelse.
– Dette henger sammen med ansvar. Personer med høyere utdannelse har ofte mye ansvar eller fyller dagen med mange oppgaver. Disse personene sier kanskje ja til for mye, ettersom de har mye nysgjerrighet og liker å ha mange prosjekter på en gang, sier Dille.
Krav og ressurser
For å skape engasjerte medarbeidere er det ifølge Dille to ting ledere må fokusere på: Krav og ressurser til å møte kravene.
– Jo mer omfattende krav du blir utsatt for, desto mer ressurser trenger du. Engasjementet oppstår som et resultat av å ha tilstrekkelige ressurser for å møte jobbkravene. Krav i form av utfordrende arbeidsoppgaver er en forutsetning for engasjement, sier hun.
Forskning har dokumentert at engasjement har en klar positiv effekt på resultater, ifølge Dille.
I tillegg til krav og ressurser, handler god ledelse om å skape en kultur hvor arbeidsoppgaver settes inn i en meningsfull ramme, forteller organisasjonspsykologen.
– Dessverre tar en del ledere for gitt at alle arbeidstagere kjenner verdien av egen oppgave. Hvis du er vaskehjelp på et sykehus, er kanskje rengjøring i seg selv uinteressant, men dersom du er klar over viktigheten av renslighet og hygiene på sykehus, oversettes oppgaven til noe langt mer meningsfullt, sier psykologen,
– Denne oversettelsen bør være en prioritert lederoppgave, legger hun til.
– Dropp ytre motivasjon
Bård Kuvaas, professor ved Handelshøyskolen BI, har studert hvordan organisasjoner veksler mellom å utøve både ytre og indre motivasjon hos sine ansatte. En svært dårlig strategi som kan ha motsatt effekt, mener han.
– I beste fall er ytre motivasjon lite skadelig, men i verste fall er det veldig farlig. Men ytre motivasjon er tross alt bedre enn ingen motivasjon. Likevel kan den ytre fortrenge den indre motivasjonen hos en medarbeider. Vi ser at dersom du øker den ene typen motivasjon, synker den andre, og vice versa.
– Bør ledere droppe å bruke ytre motivasjon?
– Ja, særlig for dem i sammensatte og kompliserte jobber. Så lenge folk opplever at man ikke er underbetalt i forhold til kollegaen sin, vil ikke lønnsøkninger og bonuser ha særlig positiv effekt på prestasjonen. Jeg får bonus og forskerpoeng per artikkel jeg publiserer, men det gjør meg ikke bedre som forsker. Det er bare hyggelig for bankkontoen min, sier Kuvaas.
Som illustrasjon viser BI-professoren til en tidligere DN-sak hvor forsikringsselskapet If kuttet ut bonusene til forsikringsrådgiverne sine.
– Sykefraværet sank, mens tilfredsheten på jobben og kundeantallet økte. Det er en misoppfatning at selgere må motiveres av ytre motivasjon, sier Kuvaas.
Psykolog Dille er enig med Kuvaas, og mener ledere må fremheve meningen bak arbeidsoppgavene.
– For ansatte handler det om å bli sett og hørt, og bli inkludert i fellesskapet. Mange tror fortsatt at man kan påvirke gjennom ytre motivasjon som lønn, bonusordninger og et sterkt målfokus. Men det ledere da signaliserer, er at man utelukkende ser på resultatet. Veldig ofte roser ledere sin ansatte for prestasjoner som ikke nødvendigvis motiverer dem, sier Dille.
Anbefalt fra DN-tv:(Vilkår)
