På Helsfyr i Oslo styrer Ingrid Tjøsvold en av Norges største asfaltaktører, YIT Norge.
– Vi skal flytte til et nytt sted med lavere kvadratmeterpris og halvere størrelsen på lokalet, sier Tjøsvold.
I november ble hun administrerende direktør i YIT Norge, tidligere Lemminkäinen Norge. I fjor fikk selskapet et tap på driften på over 150 millioner.
– Det norske asfaltmarkedet var rekordhøyt i fjor med 7,8 millioner tonn. Konkurransen er hard. Bransjen domineres av noen store aktører, og ingen tjener mye penger. Man kan undres hvorfor det er slik, sier Tjøsvold.
«For topptungt»
Noe av det første Tjøsvold gjorde da hun overtok sjefsstolen i YIT Norge, var å kutte 45 stillinger i stab og støtte. Nå er det kun 25 ansatte igjen på hovedkontoret. De administrative kostnadene er redusert med 65 millioner på årsbasis.
– Selskapet var for topptungt, sier Tjøsvold.
På kort tid har hun også lagt ned to asfaltverk, og økt asfaltprisene betydelig.
– Det som er viktig for oss, er å tjene penger. 2018 blir et omstillingsår, sier Tjøsvold.
Øl-opplæring
49-åringen er vant med omstillinger. Hun har snudd flere virksomheter. Og det hele begynte med øl.
Tjøsvold jobbet i Hansa Borg Bryggerier da øl-feiden mellom de store bryggeriene herjet i 2003 og 2004.
– Min første omstillingskompetanse fikk jeg i Hansa Borg Bryggerier. Det var ølkrig. Konkurrenten Ringnes solgte Tuborg-øl på tilbud, som vi besluttet å svare på. Prisen på øl sank over natten. Selv hadde jeg da ansvar for logistikk og salg i Hansa Borg Bryggerier. For å unngå tap, reduserte vi staben med 30 prosent. Over 100 ansatte mistet sine jobber, samtidig økte vi omsetningen. Det skulle ikke vært mulig. Men det klarte vi fordi vi kuttet kostnader og satte ut en større del av logistikken til Coca-Cola som vi samarbeidet med.
– Så du kan takke en ølkrig for din omstillingskompetanse?
– Ja. Da fikk jeg se at ting handler om mer enn å selge og pushe varer, men også ha effektive logistikkløsninger og utfordre organisasjonsstrukturer. De som har lettest ryggsekk løper jo fortest.
«Stygge tall»
Økonomen forlot bryggeriet i Bergen og ble etter hvert administrerende direktør i statseide Mesta Drift.
– Det jeg er mest stolt av, er å ha snudd Mesta Drift. Der lyktes vi kjempegodt.
På to år snudde Tjøsvold veidriftselskapets resultat fra minus 190 millioner kroner til pluss 60 millioner. Hun kuttet et helt ledersjikt samt stab og støttefunksjoner og fikk effektivisert driften.
– Det var stygge tall i virksomheten i det første året jeg ledet det. Men vi fikk tiltakene til å virke raskt, sier Tjøsvold.
«Helst ikke vil ha»
Tjøsvold klarte ikke å snu renovasjonsselskapet RenoNorden, hvor hun var norgessjef. I fjor høst ble selskapet slått konkurs som følge av ulønnsomme kontrakter som ble inngått før Tjøsvold begynte i selskapet.
– Hva har erfaringene med RenoNorden gitt deg?
– Det er en erfaring man aller helst ikke vil ha, men når man først har fått den, er den ganske nyttig. Man lærer at stress får en helt ny mening når man har lastet om tapskontrakter, har stor gjeld og ikke overholder lånebetingelsene. Da står man i fare for å miste kontrollen.
Hun understreker at kontraktene som veltet konsernet ble inngått av selskapets tidligere ledelse.
– Hverken styret, min konsernsjef eller jeg var klar over situasjonen at selskapet hadde inngått så mange store tapskontrakter i Norge. Det forsto vi da vi så avviket mot nummer to tilbyderne. Da rekalkulerte vi alle kontraktene og tok avsetning og hentet inn penger. Selv kjøpte jeg aksjer for en halv million kroner og hadde tro på at vi ville ro dette i land. Et halvt år senere så vi at det ikke var nok og prøvde å reforhandle 11 kontrakter, men vi fikk ikke gjort noe med to av de største. Da var det ikke lenger noe grunnlag for videre drift.
«Aldri en vane»
Mens Tjøsvold bisto boet, fikk hun tilbud om jobben i YIT Norge hvor nok en snuoperasjon ventet.
– Er det tøffere å være kvinnelig leder i en snuoperasjon enn en mann?
– Det er generelt vanskelig å være omstillingsleder. Jeg har jo aldri vært mann, så jeg har ikke noe å sammenligne med. Selv vet jeg ikke om det er noe forskjell på mannlige og kvinnelige leder. Fra begge kjønn kommer det ledere i alle fasonger.
– Er det blitt en vane for deg å si opp ansatte?
– Nei, det blir aldri en vane. Det er alltid det tyngste. Det som går raskest er å kutte kostnader, mens det aller vanskeligste er å bygge opp en kommersiell kultur og nye ledere. Jeg har oppvokst i et miljø på Karmøy med en far som drev et sveisefirma og en mor som drev en interiørbutikk som levde av det de kunne fakturere. Far, som hadde bodd noen år i USA, pleide å si «too many chiefs, too few indians». Det er ting som preger meg. Er det for mange folk som peker på for få som gjør noe, behøver man ikke konsulenter for å skjønne at man må kutte.
– Er du ferdig med kuttene i YIT Norge?
– Ja, vi har gjennomført planen. Nå skal vi bygge opp selskapet.(Vilkår)
