May-Britt og Edvard Mosers nobelpris i medisin har gitt vann på mølla til alle som jobber for å utvikle «Norge som kunnskapsnasjon.» Slagordet rommer viktig substans. Det allerede forslitte «hva skal vi leve av etter oljen» henter også sin kraft fra det vi opplever som en økonomisk tyngdelov: Så lenge det er fantasillioner å hente på produksjon av olje og gass så går det tregt med å gire norsk hjernekraft inn på alternative spor som virkelig monner. De som er opptatt av den slags føler derfor at de må rope. Høyt. Ofte.

Da er det godt å få en nobelpris innen et felt vi ikke har andre forutsetninger for enn at det også i Norge fødes og fostres intenst engasjerte, hardt arbeidende og smarte mennesker.

Titusenkronerspørsmålet akademiasjefer landet rundt nå stiller seg, er hva hemmer og hva fremmer realiseringen av slikt talent? Hvordan skal vi kapre flere nobelpriser?

I komplekse kunnskapsorganisasjoner finnes potensielle motkrefter. Her er noen av dem.

Late og/eller ikke så flinke forskere. Ifølge produktivitetskommisjonen er det fortsatt et problem at en stor andel forskere nesten ikke publiserer. Dette kan skyldes dårlig ledelse, men også gjenstridige og lite ambisiøse ansatte. Ingen innertier hvis målet er å skape et prestasjonsklima.

Dårlige sjefer kan være den reneste rottegift på talentfulle medarbeidere. Noe som fungerer særlig dårlig er kontroll og detaljstyring som begrenser den faglige friheten. (En utfordring her er at både den dorske og den svært arbeidsomme medarbeideren skyr «utidig» sjefinnblanding, men av forskjellige grunner.)

Fagforeningslogikk som får for stor plass. Hvis det blir viktigere å ikke «sprenge akkorden» enn å drive banebrytende forskning, har en kunnskapsarbeidsplass i beste fall en åpenbar interessekonflikt, i verste fall et ødeleggende problem. Gruppepress kan skape dårlig stemning.

«Alle skal med»-idealet i norsk arbeidskultur, også blant forskere, kan gjøre det «politisk umulig» å satse på noen fremfor andre. Men av og til er det helt nødvendig å fordele ressurser skjevt for å dyrke frem prosjekter med det mest lovende potensialet.

Mangel på handlefrihet for den enkelte institusjon. Universiteter og høyskoler må ha kraft og frihet til å satse når de lukter gull. Derfor må ikke alle forskningsmidler være bundet opp i overordnede, nasjonale strategier. Genistreker oppstår ofte tilfeldig, de planlegges ikke.

Men selv om sjefen rydder vekk hindre for å satse på de beste, finnes det fallgruver. For i bestrebelsene etter å legge til rette for de ypperste prestasjonene, gjelder det å ikke miste arbeidsgleden av syne. Priser, prestisje og ære kan være en velfortjent lykkeinnsprøytning, men blir slik bonus et mål i seg selv, er det fare på ferde for prestasjonene. Det er velkjent fra idrettspsykologisk forskning at tung vektlegging av prestasjonen i seg selv kan lamme utøveren. Det er mestringsfølelse og indre motivasjon som er bærekraftig, ikke suget etter anerkjennelse og gullmedaljer. Det samme gjelder for eksempel forfatteren som forviller seg i tanker om mottagelse og anmeldelser, fremfor å formidle det hun skal formidle.

En finsk studie fra 2013 viser at ansatte som får vite at de er utvalgte talenter, skiller seg fra andre ved at de er mer lojale til bedriftens mål, mer positive til å jobbe ekstra og i mindre grad har planer om å skifte jobb. Det tyder på at satsing på talenter virker etter intensjonen. Men i arbeidslivet er tross alt de fleste medlem av b-laget. De som leverer stødig og solid, men som kanskje mangler det som skal til av vilje og evner til å levere i toppklasse. Det er ikke bare dårlig ledelse rent menneskelig å overse de jevne sliterne – det kan koste dyrt. Det er en god investering å la det brede midtskiktet føle seg motivert og verdsatt dersom det fører til bare litt ekstra innsats fra den enkelte.

Talentsatsing må dessuten oppleves som meritokratisk, rettferdig og transparent slik at det i prinsippet er mulig for alle å oppnå heder og ære i organisasjonen.

Ved å ta vare på b-laget driver du ikke bare smart og lønnsom ledelse. Det er bare tre plasser på pallen. Neste gang er det en motivert b-spiller som tar steget opp.

Les også på DN.no i dag:

Yaradirektør: - Jeg tok feil. Ikke bare feil, men komplett feil  

Asia-jobb i vasken for Schibsted-topp - blir nettlesersjef i Opera

Senker ulovlige trålere  

Les hele avisen her(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.