Et suksessfirmas historie begynner kanskje i et kjellerlokale som en kraftfull cocktail av entusiasme, talent og intelligens. Gründere som gir jernet, ofrer sosialt liv, kjærester, familie og fritid. Det er ikke usannsynlig at skylappene er en forutsetning for at de legger inn det som skal til. Energien, samholdet og den bortimot religiøse troen på prosjektet er påkrevd for å holde ut, tåle å gjøre alle feilene og møte nederlagene.
Men så. Hva skjer når gjennombruddet er et faktum? Når produktet eller tjenestene masseproduseres, selskapet vokser, og milliardene triller inn? Hvordan bevare den grenseløse og intenst produktive gründerånden?
Grunnlegger og sjef i Amazon, verdens største selskap innen e-handel, Jeff Bezos, har alltid vært fast bestemt på å ikke la Amazon utvikle seg til et dyrt og tregt byråkrati med ansatte som er mette og trette. Han ser på Microsoft som et eksempel til skrekk og advarsel, og vil for enhver pris opprettholde en arbeidskultur der alle er på hugget.
En ramsalt reportasje om Amazons indre liv sto på trykk i New York Times (NYT) tidligere denne måneden. Den tyder på at kulturen har en mørk side. Artikkelen mer enn antyder at Amazon for mange er et helvetes sted å jobbe.
Ifølge New York Times kan sjefer i Amazon finne på å sende en epost ved midnatt og en sms kort tid etter for å høre hvorfor du ikke har svart. 80-timersuker er ikke uvanlig. I den interne telefonlisten ligger instruksjoner for hvordan du anonymt kan sende feedback om en kollega til vedkommendes sjef, kalt «the Anytime Feedback Tool.» Et eksempel som følger med instruksjonene lyder: «Jeg er bekymret over hans manglende fleksibilitet og at han hele tiden klager over småting.» Slike gutter det vil ikke Amazon ha. Selskapet holder seg med et rangeringssystem der de som skårer lavest hvert år skiftes ut. Toppsjefen forventer mye, og uttrykker det gjerne i utsagn som: dette er ikke noe lett sted å jobbe. Selskapet har ifølge avisen svært høy turnover, noe Amazon tilbakeviser uten å være åpen om tall.
Arbeidsfilosofien i Amazon er formulert i 16 punkter og deles ut i laminert form til alle ansatte. Trossetninger som «tenk stort», «gjør deg fortjent til tillit», «ansett de beste» og «vær åpenlyst selvkritisk», refereres gjerne i det daglige. Noen lærer dem sågar bort til barna sine.
Noen enkelthistorier handler om ansatte som er blitt skviset ut når de er blitt syke eller av velferdsgrunner må trappe ned en periode, for eksempel jobbe færre helger enn før. Særlig dette siste punktet har toppsjef Bezos tatt til motmæle mot. I en intern mail til alle ansatte skriver han at folk som hører om slike historier må melde fra umiddelbart. Generelt kjenner han seg ikke igjen i NYT-artikkelen. «Forhåpentlig har dere det gøy sammen en haug briljante kolleger når dere hjelper til å finne opp fremtiden», skriver Bezos i eposten. Ellers tilbakeviser han fint lite, trolig fordi artikkelen inneholder få faktafeil. I stedet viser han til en omfattende LinkedIn-artikkel postet av en Amazon-ansatt: Sjefingeniør Nick Ciubotariu. Han mener New York Times er langt ute på viddene med sin beskrivelse av Amazon, og lister opp alt han mener er feilaktig i artikkelen, og vidunderlig i virkeligheten.
Det kan også være en sann beskrivelse. Noen blomstrer der andre går under. Makt og prestisje forstyrrer også bildet. Noen er innenfor maktsirkelen og andre er utenfor. Arbeidsplassen kan av den grunn oppleves som to forskjellige kloder. De som er motivert av å klatre vil typisk lettere bære over med en drittsekksjef. Men selv om ikke alle ansatte opplever kulturen som destruktiv, vil en sjef som Bezos gjøre lurt i å være en smule mer ydmyk når konfrontert med en sånn bredside. Angiveri satt i system er uansett temmelig suspekt. Bezos motargument om at «Amazonene» er så gode at de kan velge og vrake i arbeidsgivere lyder temmelig hult dersom en viktig del av praksis er massiv gjennomtrekk av ansatte som følge av vilt arbeidspress.
Bezos oppmuntrer ansatte til å kontinuerlig fremme kritikk for å få de beste ideene på bordet. Det er en forutsetning for utvikling og innovasjon, men kan også virke motsatt. Ikke alle deler sine tanker i grupper der nedsabling er del av kulturen.
Ifølge Ciubotariu foregår det ikke noe eksperiment på hvor langt man kan drive sine medarbeidere i Amazon, fordi det har ingen tid til: «Her er alle travelt opptatt med å omskape verden,» skriver han, og oppfyller laminatregel nummer fire: «Tenk stort!»
Jo mer overdreven hipp-hurra-så-unike-og-betydningsfulle-vi-er-retorikk sjefer omgir seg med, jo større grunn kan det være til å være på vakt. For hvem er det de prøver å overbevise?
Les hele avisen(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.