Equinor har tapt enorme beløp etter 20 års satsinger i USA. Det fremførbare skattemessige underskuddet har nå passert 200 milliarder kroner. Mye av tapene har kommet de siste årene etter at selskapet investerte tungt i utvinning av skifergass og skiferolje på land.
Selskapet oppdaget at det var noe helt annet å operere på land i USA enn ute i Nordsjøen, der det er langt færre aktører, et mye mer oversiktlig system og langt større marginer. Torgrim Reitan var sentral i arbeidet både da selskapet het Statoil og nå som det har skiftet navn til Equinor. Han forklarer problemene på land i USA slik:
– Det er enormt med transaksjoner, enormt med motparter og enormt med royaltyeiere. Vi hadde 200.000 sjekker hvert år. I noen brønner har du hundre eiere og med en gang en bestefar dør, har du fire nye. Alle disse eierne skal holdes rede på i alle systemer. Det var en enorm kompleksitet og da vi hadde gjort dette oppkjøpet valgte vi å øke investeringstakten betydelig. På det meste hadde vi 16 rigger vi opererte. Når du da har et problem og går på med så mye nytt, er det klart at det her fikk mye større omfang.
Kostnadsproblemer
Torgrim Reitan var finansdirektør og senere sjef for den amerikanske virksomheten da det ble laget en rekke kritiske internrevisjonsrapporter særlig knyttet til Statoils investeringer på land i USA. Han innrømmer at selskapet kunne vært flinkere til å følge med på kostnader i den tiden det var høye oljepriser.
– I en periode med oljepriser på over 100 dollar fatet er det utrolig viktig å være stram på kostnader og ikke være for opptatt av vekst. I tillegg må en ikke undervurdere kompleksitet. Kompleksiteten i US onshore og å operere der er større enn vi tok inn over oss, og vi undervurderte internkontrollutfordringene i Brigham, slår Reitan fast.
De kritiske revisjonsrapportene peker særlig mot hendelser og operasjoner ved Statoils kontor i Austin, Texas, som drev med landbasert oljevirksomhet. Problemene var i første rekke knyttet til problemer som oppsto etter oppkjøpet av Brigham Exploration for 4,4 milliarder dollar i 2011. Etter oppkjøpet gikk det lang tid før Brigham Exploration ble fullt integrert i Statoil-konsernet. Det angrer Reitan på.
– Vi valgte en gradvis integrasjon. Det gjorde at det tok tid før vi skjønte dimensjonene i dette, men vi så dette i løpet av 2013 og starten på 2014, sier han.
Aldri vært med på noe mer krevende
– Da du var finansdirektør og senere USA-sjef fikk du overlevert en rekke såkalte røde rapporter fra internrevisjonen i selskapet. Hvordan vil du beskrive dem?
– Alvorlige. Dette er røde rapporter. Det har vi fra tid til annen i virksomheten. Internkontrollsituasjonen i USA var særskilt. Vi hadde en serie med røde rapporter. Det er sjeldent, men de bidro til et oppryddingsarbeid som gjør at vi i dag har en vesentlig styrket internkontroll.
– Har du vært med på noe lignende?
– Jeg har ikke vært på noe som har vært mer krevende sett fra internkontrollsiden i min karriere, særlig at arbeidet med å rydde opp var så omfattende og tok så lang tid.
– Ble det noen gang gitt noen signaler eksternt om hvordan det sto til i USA?
– Revisorene våre, de eksterne, er en integrert del av dette. De har tilgang til alle rapportene. De var veldig godt kjent med alle problemstillinger og var tett på. De fulgte nøye med på dette forbedringsarbeidet, og vi konkluderte sammen med dem at vi skulle ha godkjente regnskaper hvert eneste kvartal.
– Var det tvil om det noen gang?
– Det er alltid en vurdering som må gjøres når du har internkontrollsvakheter. Er dette vesentlig og så videre. Det er løpende vurderinger som må gjøres. Det var viktig for oss at våre eksterne revisorer skjønte alvorligheten i dette, sier Reitan.
– Men svaret er nei på at dere ga noen signaler til offentligheten?
– Svaret er at det er gjennom revisorerklæringen slike ting blir kommunisert, sier han.
«Veldig stort tall»
Statoil og Equinor har aldri rapportert detaljerte tall over den løpende inntjeningen i USA. I 2014 anbefalte Finanstilsynet selskapet å rapportere mer detaljerte tall, slik at markedet og offentligheten får mer innsyn i hva som faktisk skjer der borte. Selskapet valgte å ikke følge Finanstilsynets råd.
– Vi hadde lange diskusjoner med Finanstilsynet. De hadde en anbefaling. Vi vurderte hva som er internasjonal praksis og hva som er regnskapsstandard og landet slik vi har gjort. Vi rapporterer mer detaljert enn andre selskaper ved at vi splitter Norge og internasjonal virksomhet, sier Reitan og viser til at selskapet blant annet har spesifisert nedskrivningene knyttet til eiendelene på land i USA.
– Hvordan vil du forklare et fremførbart underskudd på 200 milliarder kroner for politikere og folk flest?
– Oppkjøpene ble gjort i en tid med høye priser, og da prisene falt førte det til store nedskrivninger. Siden da har driften blitt forbedret betraktelig. Når du bygger en ny forretning er det helt naturlig at en har fremførbare underskudd. Det har en hatt på norsk sokkel i mange år. Det har mange selskaper i mange regioner. Så er det klart at her har en investert veldig mye, og dette fremførbare underskuddet er et veldig stort tall. Det er vi helt klare over. Det har med seg hele historien i USA: Når vi ser fremover skal vi begynne å spise av dette underskuddet. Det ligger an til at det kommer til anvendelse, så dette er en eierandel som reduserer skatten vår fremover.
– Dere antar at dere skal begynne å tjene penger på skiferoljeproduksjon i Nord-Dakota?
– Ja, i USA som helhet skal vi starte å bruke av dette fremførbare skattemessige underskuddet, sier Reitan.
– Dere oppdaget at dere ikke engang hadde tilstrekkelig dokumentasjon på underskuddet og satte i gang et prosjekt for å finne bilagene og dokumentere underskuddet. Hvordan er det mulig?
– Når vi begynner å bruke av dette underskuddet, må vi kunne dokumentere det. Vi hadde et prosjekt for å finne tilbake til all dokumentasjon. Da må en huske også at dette er fra både Statoil og Hydro. Dette prosjektet er nå ferdigstilt og vi har dokumentasjonen på plass. Det var en viktig ryddejobb.
Kuttet julebordet
Torgrim Reitan flyttet til USA og tok over som sjef i mai 2015 midt under oljekrisen. Frem til oljepriskollapsen i 2014 hadde Statoil brukt mye penger på blant annet sosiale goder for ansatte, sponsoraktivitet og markedsføringsaktiviteter i Houston. Selskapet var blant annet med å kjøpe en kalkun for rundt 700.000 kroner på en veldedighetsauksjon. Reitan innrømmer at det i en periode frem til oljeprissmellen i 2014 ble brukt for mye penger.
– I den perioden var det for mye kostnader og en brukte for mye penger. Når det er sagt; kalkunhistorien var i realiteten en donasjon til et veldedig formål. Dette gikk til å finansiere studieplasser for studenter i Texas. Vi har gjort en del ting på dette området. Vi har nå tatt ned pengebruken og bruker sponsormidler direkte på universitetene.
– Ble det brukt for mye penger på fest og moro?
– Dette var en periode med oljepriser på over 100 dollar. Og etter det har vi tatt ned pengebruken. Vi har ikke julebord lenger for de ansatte. Når det gjelder sponsing og profilering har vi ligget vesentlig lavere enn våre konkurrenter. Men vi syntes at det var riktig å stramme inn.
Internrevisorer har fortalt DN at det norske oljeselskapet ble oppfattet som en såkalt pushover på det amerikanske markedet. Med det mener de at Statoil og Equinor ikke var særlig kostnadsbevisste og blant annet lot seg lokke av fristende tilbud, var svake i forhandlinger og betalte seg ut av problemer. Reitan deler ikke en slik oppfatning.
– Det er vanskelig å svare på en anonym og generell påstand, men jeg er i hvert fall sikker på at våre leverandører i dag ikke vil gi en slik beskrivelse, sier Torgrim Reitan, konserndirektør for internasjonal virksomhet i Equinor.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.