Ifølge «læreboken» er det slik at små gründerbedrifter utkonkurrerer store selskap og ryster markeder, særlig i utvikling av digitale tjenester og produkter. Gjerne fra et garasjeloft med noen få laptoper. Men dette er en sannhet med modifikasjoner.
Rett skal være rett: Flere små, som Spotify og Kahoot i sin tid, har slått de store på digitale produkter. En liten bedrift har nemlig stor frihet, endrer seg raskt og har sjelden drift/produksjon å ta hensyn til.
Like fullt sitter nettopp de store med kompetansen, ressursene og kundebasene som nyutvikling står og faller med. Oppstartsbedrifter, på sin side, er henvist til å få slikt gjennom allianser. Men da kan jo partneren snappe ideen! Derfor holder mange små kortene tett til brystet, oppdaget forskere på 90-tallet.
Denne usikkerheten slipper de store, siden innovasjonsarbeidet deres gjøres innomhus. Likevel sliter idémakerne her med å få tips om hvordan innovasjoner bringes i mål. Men om de får søke hjelp hos interne «praksisfellesskap», kjent som Communities of Practice (COP), sitter rådene langt løsere, viser ny forskning vi i Sintef og DNV har gjort.
Fra før vet vi mye om hvordan slike fora bør organiseres. I sum har vi dermed en oppskrift på hvordan store selskap kan bli mer innovative.
Tidligere Sintef-forskning viser at utvikling av digitale produkter i store selskap bremses av flere forhold: Det er tidkrevende å forankre nye ideer i ledelsen. Planleggingshorisontene er lange. Store selskap er byråkratiske. Dessuten mangler de ofte digitale verktøy som kan hjelpe dem å teste ut nye produkt sammen med kundene.
I den nye studien fulgte vi ansatte som utviklet ideene sine til digitale produkter hos DNV, et konsern med 16.000 arbeidstagere i 100 land. Der så vi at innovatører vant mye ved å bygge opp praksisfellesskap som ble øremerket kunnskapsutveksling om nyskapingsprosesser.
Praksisfellesskap er bedriftsinterne fora. De etableres på tvers av avdelingsgrenser, av medarbeidere som har felles interesser, utfordringer eller lidenskaper.
Mange konsern verden over har slike fellesskap. Vanligst er det at kunnskapsbedrifter bruker dem til å løse rent tekniske utfordringer. For eksempel har norske og svenske forskere beskrevet hvordan Spotify er en storforbruker av praksisfellesskap (der kalles de «guilds»).
Studien vår i DNV er den første i verden der forskningensbriller rettes mot praksisfellesskap viet nyskapingsutfordringer. Vi så at gruppen som DNV-medarbeiderne etablerte, ga dem hjelp på minst tre felt som er viktige for innovatører:
- Deltagerne fikk tilgang til metoder for hvordan de kan samarbeide konstruktivt med kunder under produktutviklingen. Tiden det tar fra du lager nye funksjoner for et digitalt produkt til du får testet dem sammen med kunden, kan være så kort som et par timer. Kunden kan dermed raskt hjelpe deg å sikre at produktet ditt skaper verdi for dem – om du bare vet hvordan du skal samarbeide med dem. Metoder for slikt samarbeid fikk deltagerne i DNVs praksisfellesskap tilegnet seg ved at gruppen inviterte inn kunderådgivere fra salgsavdelingen. Altså helt uten risiko for tap av kundeinformasjon eller ideer til en ekstern alliansepartner.
- Deltagerne ble tilført forståelse for hvordan programvareutviklere arbeider, og for når og hvordan de bør gå i dialog med disse.
- De fikk hjelp knyttet til utarbeidelse av forretningsmodeller, prismodeller og prissetting av digitale produkter.
I intervjuene fortalte deltagerne at de hadde stor nytte av å gå til et bredt sammensatt forum med sine spørsmål. Det til tross for at kollegene de møtte utviklet høyst ulike digitale produkter.
Samtidig fikk vi bekreftet at deltagerne gjorde klokt i å følge «arbeidsregler» som ifølge tidligere forskning er effektive når praksisfellesskap håndterer rent tekniske utfordringer:
- La medlemmene sette agenda selv. Da tar de opp det de selv mener er verdifullt, slik ansatte i små oppstartsbedrifter ville gjort.
- La deltagelse være frivillig. Da deltar kun de som har nytte av det.
- Praksisfelleskapene skal ikke utføre oppgaver, kun diskutere praksis, dele lærdom og ta avgjørelser.
Lærdommen av studien hos DNV er at de store selskapenes hverdagsbarrierer mot nyskapning er lettere å rive ned enn hva mange har trodd. Men gjerdene faller ikke uten at det legges til rette for at likesinnede finner hverandre på tvers av organisatoriske grenser.
(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.