Roma, Italia, torsdag 14. juni 2001.
I gangavstand fra Spansketrappen er 25 menn samlet på et av verdens fineste hoteller, St. Regis Grand. Møtet skjer i all stillhet. De er kledd i mørke dresser, hvite skjorter og slips. Det er styremøte i verdens mest prestisjefulle konsulentselskap: McKinsey & Company. De har vært samlet siden tirsdag. Nå er de kommet frem til en av de siste postene på programmet. Valg av nye direktører.
– Hugo Maurstad!
Applaus. Da navnet på den norske partneren og sjefen for Oslo-kontoret blir lest opp, bryter applausen løs i den lukkede forsamlingen. Tore Myrholt, visestyreformann, skandinaviasjef og den eneste nordmannen i det eksklusive styret, nikker fornøyd.
Hugo Maurstad selv sitter i Oslo og venter på avgjørelsen. Bare det siste året har han vært gjennom 60 intervjuer hvor han er blitt vurdert som mulig direktør. Dagen etter holder direktør Simen Vier Simensen en tale for Hugo Maurstad. Jubelen står i taket i kontorene til McKinsey i Olav Vs gate i Oslo. Kronprinsen er kommet gjennom det trange nåløyet. Norge har fått sin fjerde McKinsey-direktør. På kortest mulig tid, ti år, har ukjente Hugo Maurstad klatret til topps i det lukkede McKinsey-systemet. Har det gått for fort?
Mektige fangarmer. Siden McKinsey så dagens lys i USA i 1922 har selskapet spredd sine fangarmer over hele kloden. Sakte, men sikkert har organisasjonen utviklet seg til et av verdens mektigste – og mest innbringende – nettverk. Til tross for dette er McKinsey-toppene så godt som usynlige for omverdenen. McKinsey jobber alltid i det skjulte. Ikke en gang internt i det gåtefulle selskapet er det kjent hva de andre konsulentene jobber med. I 1984 kom McKinsey & Company til Norge. Også i Norge har McKinsey et brorskap som strekker seg langt inn i styrerommet i norsk næringsliv.
Hjelp i nøden. Medieselskapet Schibsteds foajé, 22. august 2000. 60-80 feststemte mennesker hadde strømmet inn til en mottagelse for å feire at Olav Mugaas, administrerende direktør i Schibsteds flaggskip, Aftenposten, har fylt 50.
Summingen fra sirkler av konverserende direktører, redaktører og Schibsted-venner hadde opphørt da talene begynte. Schibsteds konsernsjef Kjell Aamot tok ordet.
Konsernsjefen fortalte at Schibsted-ledelsen hadde slitt med å finne gave til 50-åringen. Men som vanlig, når viktige beslutninger skulle tas i Schibsted, fikk de hjelp av sine støttespillere. Konsulentene.
"McKinsey", sa Aamot.
De dresskledde herrene i McKinsey hadde gjort en grundig analyse av 50-årsjubilanten. Valget falt på et strykebrett i Rolls Royce-klassen.
Tett. Samarbeidet mellom Schibsted og McKinsey hadde lenge vært tett. Svært tett. Taleren, Kjell Aamot, var selv en av nøkkelpersonene i et lite omtalt nettverk. Hos McKinsey hadde en av Oslo-kontorets mektigste sjefer i en tiårsperiode personlig sørget for at McKinsey stilte opp når Aamot hadde bruk for assistanse.
For omverdenen er det lite kjent hvilken sentral premissleverandør McKinsey har vært ved viktige korsveier for Schibsted. Men blant gjestene som forlot Schibsteds foajé denne kvelden, fantes det flere som visste.
Doldisene. – Om enkeltmennesker forsøker å heve seg over McKinsey-kulturen, er sanksjonene ganske kraftige, sier McKinsey-direktør Simen Vier Simensen.
– Vi luker dem ut, supplerer Hugo Maurstad, og ser på klokken.
– Du vet, mye kan skje når du setter sammen så mange rasehester, fortsetter Simensen.
Direktørene og partnerne i McKinsey er doldiser i norsk næringsliv. I den norske McKinsey-familien er det 14 personer som har nådd det nest høyeste nivået i selskapet: partnere. De er blitt vurdert og evaluert i alle retninger. Nådeløst. Og funnet tittelen verdig. Uten å bli kjent av den grunn.
Fire av partnerne er også direktører: skandinaviasjef Tore Myrholt (44), Simen Vier Simensen (43), Odd Christopher Hansen (48). Og nå sjef for Oslo-kontoret; Hugo Maurstad (36).
Doldisene i McKinsey lever godt. Alle partnerne i McKinsey har en fastlønn på minst to millioner kroner. I tillegg blir det globale overskuddet i sin helhet fordelt mellom de 550 partnerne rundt omkring i verden i form av bonus. Globalt kommer McKinsey til å omsette for formidable 32 milliarder kroner i 2001. Med et gedigent overskudd.
Dette gir seg utslag på de norske ligningslistene. I 1999 var de to best betalte personene i Norge, uansett bransje, direktører på Oslo-kontoret til McKinsey. Nummer en: skandinaviasjef Tore Myrholt med hele 33 millioner kroner – etter skatt. Nummer to: McKinsey-direktør Simen Vier Simensen med 26 millioner kroner. Den tredje direktøren i McKinsey i Norge, Odd Christopher Hansen, tjente 15 millioner kroner. De ukjente direktørene i McKinsey tjener altså langt bedre enn sine klienter: Topplederne i norsk næringsliv.
En uheldig helikoptertur. – Alle våre relasjoner med våre klienter er konfidensielle, sier Tore Myrholt.
Globalt fokuserer McKinsey på de 25 største selskapene i hvert land. Også i Norge. Men i Norge er McKinsey spesielt sterke innenfor de to bransjene olje/energi og bank/forsikring. Industrigigantene Storebrand, DnB, Kreditkassen, Statoil og Norsk Hydro er alle store klienter av det prestisjefulle konsulentselskapet. I tillegg pleier også de to norske flaggskipene Telenor og Norske Skog et tett klientforhold med konsulentselskapet. Selskaper som ABB, Kværner, Dyno, NSB, Elkem og Aker får også råd av McKinsey med jevne mellomrom.
Men én norsk industrigigant glimrer med sitt fravær på klientlisten til McKinsey: Orkla.
– Du får ikke noe svar av meg. Heller ingen beveggrunn, sier Myrholt om McKinseys forhold til Orkla.
Internt i McKinsey går det en historie om hvordan forholdet fikk en knekk en gang på 80-tallet. McKinsey gjennomførte et kostnadskuttprosjekt i Borregaard as i Sarpsborg. McKinsey-teamet var forsinket til et møte, og bestemte seg for å ta helikopter. Foran ansiktet på ansatte som kanskje skulle miste jobben, landet helikopteret og ut steg tre-fire menn i mørk dress. Orkla og Borregaard-sjef, Jens P. Heyerdahl, skal ha funnet denne episoden så upassende at samarbeid med McKinsey heretter var uaktuelt.
En av Heyerdahls nærmeste medarbeidere valgte helt motsatt.
"Gudfaren". På tampen av 80-tallet hadde det lenge ulmet i Schibsted-avisen Aftenposten. Annonsesvikt og svulmende utgifter tvang Aftenposten til å vurdere omfattende innstramninger. Daværende styreformann i avisen, Bjørn Atle Holter-Hovind, kjente McKinsey fra før, og trodde superkonsulentene kunne hjelpe.
McKinsey ble engasjert til å utrede hvordan det kunne strammes inn. McKinsey-konsulenten Birger Magnus ble valgt til å lede arbeidet. I kulissene voktet McKinseys toneangivende partner Odd Christopher Hansen, selve "gudfaren", det hele. Han hadde direkte kontakter inn mot Holter-Hovind og hovedeieren Tinius Nagell-Erichsen. Tonen var god, og ble stadig bedre.
Spareplan. En omfattende spareplan ble jobbet frem, med reduksjoner i arbeidsstokken og kutt på et tresifret antall millioner. McKinsey hadde levert varen. Men ikke alle var like begeistret.
– Vi ville ikke ha noe med dem å gjøre, forteller Aftenposten-typografenes leder Gunnar Nordby.
Han mente McKinsey-konsulentene ikke hadde øye for annet enn penger, og fryktet at de ansatte kom til å gå for lut og kaldt vann dersom McKinsey skulle legge premissene. Nordby skiftet ikke mening. Da avisen nesten ti år senere igjen skulle stramme inn, ble McKinseys konkurrent Boston Consulting Group engasjert.
Men inn mot Schibsted-gruppens eier og ledelse, Tinius Nagell-Erichsen og Kjell Aamot, var sterke bånd nå knyttet. McKinsey skulle få avgjørende betydning for flere av Schibsteds viktigste strategiske veivalg gjennom 90-årene.
De første brikkene hadde falt på plass.
Et hemmelig brorskap. – Det er en veldig glidende overgang fra å være ansatt i McKinsey til ikke å være ansatt i McKinsey, forteller McKinsey-direktør Simen Vier Simensen.
Møysommelig har McKinsey bygd opp et stort og nyttig nettverk som gjennomsyrer norsk næringsliv. Foruten de 160 ansatte er McKinsey-familiens nærmeste venner personer som tidligere har jobbet i McKinsey.
McKinsey bygger på et "opp eller ut"-system. Enten rykker du opp, eller så ryker du ut. Dette brutale systemet betyr at McKinsey hvert år mater norsk næringsliv med sine folk. Tilsammen er det i dag minst 120 personer som har jobbet som konsulenter i McKinsey. I dag sitter mange av dem i sentrale stillinger i norsk næringsliv. Her er de McKinseys forlengede arm.
McKinsey sørger for å skape tette bånd mellom de ansatte. Et arbeidsmønster som ekskluderer andre venner, den konservative dresskoden og vissheten om at de er de beste, skaper tilhørighet. Et hemmelig brorskap.
De ansattes ektefeller spleises gjennom en klubb som kalles McKinsey & Company Spouse Club. Klubben har møte flere ganger i året. Slik integreres ressurssterke ektefeller i det mektige nettverket.
Støttespillere senere. For at tidligere ansatte skal bli gode støttespillere senere, er det viktig at de som slutter ikke er misfornøyde når de slutter. Derfor får de som er på vei ut av systemet opptil ni måneder på å finne seg en ny jobb. Til dette får de hjelp av Human Capital Group, McKinseys faste hodejegere.
Skal ex-McKinseyene være gode ambassadører, må forholdet holdes ved like. Derfor samler McKinsey to ganger i året tidligere konsulenter. Men enda viktigere er McKinseys Alumnis Directory. En lukket hjemmeside på internett med opplysninger om tidligere ansatte og hvor de jobber i dag. Men deltagere i nettverket blir advart: Hvis listen blir gitt til utenforstående blir personen ekskludert fra nettverket umiddelbart.
– De som har jobbet her, er våre beste ambassadører, sier Hugo Maurstad.
– Det er en gjensidig befruktning der ute, sier Tore Myrholt.
Gjensidig befruktning?
En blå sluttrapport. Schibsteds nye konsernsjef Kjell Aamot ble raskt en del av aksen Schibsted-McKinsey. Under hans regime fikk McKinsey-broderskapet for alvor innpass. Våren 1991 sto TV 2 på agendaen. Kjell Aamot, Aftenposten-styreformann Bjørn Atle Holter-Hovind og Schibsted fikk McKinsey til å se på mulighetene en ny kommersiell tv-kanal kunne gi. Og McKinsey-toppen Odd Christopher Hansen stilte som vanlig opp. Schibsted satte igang arbeidet i all hemmelighet.
Rundt eiketrebordet i fjerde etasje i Stortingsgaten 14, hvor Bjørn Atle Holter-Hovind leide kontor av Industrifinans, satt flere menn i mørk dress. McKinsey’s mest sentrale konsulenter. Blant dem Birger Magnus og Odd Christopher Hansen.
McKinsey-konsulentene gjorde som vanlig, og fant frem rapporter fra lignende prosjekter i utlandet. Denne gangen var det erf#229ene fra RTL i Nederland og Channel Four i Storbritannia som ble brukt. Konklusjonen i den blå sluttrapporten fra McKinsey var klar. Dette var en mulighet Schibsted ikke kunne la gå fra seg.
Nok en gang hadde konsulentene fra McKinsey ledet det norske mediekonsernet i en ny retning.
Et ørnerede. – Jeg kan ikke snakke om spesielle relasjoner i norsk næringsliv, sier skandinaviasjef Tore Myrholt.
Gode relasjoner til spesielle personer i norsk næringsliv er sentralt i McKinseys nettverk. Det er partnerne i McKinsey som har den ansvarlige kundekontakten med klienten. Men det er først og fremst direktørene i McKinsey som har et tett forhold til enkeltpersoner i næringslivet.
Godt grep. Direktør og skandinaviasjef i McKinsey, Tore Myrholt, har alltid hatt et godt grep om olje- og energibransjen. Men relasjonen mellom ham og tidligere sjef i Statoil, Harald Norvik skiller seg ut. Det er et vennskap som strekker seg langt tilbake i tid.
McKinsey-konsulenter har mer eller mindre kontinuerlig jobbet for Statoil siden Norvik inntok sjefsstolen våren 1988. Etter normale McKinsey-takster kan dette ha kostet Statoil 300 millioner kroner.
Direktør Simen Vier Simensen er McKinsey-ansvarlig for all forsikring i Europa, og kjenner de fleste store forsikringsselskaper fra innsiden. Gjennom hele 90-tallet pleiet Simensen en tett kontakt med toppene i Storebrand: Jan Erik Langangen og Jens P. Heyerdahls tidligere medarbeider, Åge Korsvold. McKinsey var sentral da Storebrand prøvde å raide Skandia tidlig på 90-tallet.
Dette ble en gedigen fiasko for Storebrand. Og for McKinsey. Men ikke en gang denne McKinsey-miséren sto i veien for tette bånd mellom Simensen og Korsvold.
Forbindelser. Den første direktøren i McKinsey Norge, Odd Christopher Hansen, har flere meget gode forbindelser. I hans krets er i tillegg til Schibsteds toppskikt også næringslivstopper som Norsk Hydros Egil Myklebust, Jan Reinås i Norske Skog og DnBs Egil Gade Greve. Også styregrossist Ole Lund har hatt mye å gjøre med det eksklusive konsulentselskapet.
Noen ganger er det mer enn en diskret middag. Midt i sentrum av alpebyen Kitzbühel har McKinsey overtatt ærverdige Grand Hotel og pusset det opp for store summer. I tillegg til et treningssenter har dette ørneredet, med sine 60 dobbeltrom, blitt McKinseys høyst konfidensielle møteplass – hvor også spesielle norske relasjoner pleies.
Fanget. I Schibsted begynte relasjonene å minne om samboerskap. Til stadighet kom og gikk unge menn i karakteristiske mørke dresser i Schibsteds toppetasjer. På midten av 90-tallet rykket de inn – for å bli. Sverre Munck ble den første. I 1994 ansatte konsernsjef Kjell Aamot ham som konserndirektør for økonomi og finans i Schibsted.
I 1996 hentet Kjell Aamot inn mannen som hadde vært selveste "Mr. McKinsey" for Schibsted. Birger Magnus hadde vært sentral både i TV 2-prosjektet i 1991 og i kostnadskutt-prosjektet i Aftenposten sist på 80-tallet. Nå flyttet han inn hos Aamot for godt, som konserndirektør og Aamots høyre hånd.
Det gikk ikke lang tid før Birger Magnus hentet inn flere av sine tidligere medarbeidere fra McKinsey. Birger Steen fikk direktørtittel og gikk inn i toppstilling i Schibstedsystemet. Også den tidligere McKinsey-konsulenten Erik Hagen fikk direktørjobb i Schibsted på denne tiden.
"Gudfaren" i McKinsey/Schibsted-familien, McKinsey-direktør Odd Christopher Hansen, ble imidlertid igjen hos McKinsey. Slik måtte det også være, skulle Schibsted/McKinsey-aksen beholdes intakt.
Også i Schibsteds styre fantes det McKinsey-venner. Ole Jacob Sunde var en av gründerne av McKinseys Oslo-kontor. Cato A. Holmsen er faren til Cato A. Holmsen d.y. – som er med i den eksklusive gruppen av partnere i McKinsey. Også konsernsjefen i Norske Skog, Jan Reinås, må regnes som en av McKinseys aller nærmeste venner og kunder.
– McKinsey representerer tilgangen til et viktig nettverk. Å ha McKinsey-nettverket som element i konsernledelsen, er viktig, sier konsernsjef Kjell Aamot.
McKinseys fangarmer hadde lagt seg om Schibsted.
Åpne dører. – Hvor mye vi omsetter for i Norge er ikke offentlig informasjon, jeg tenker vi setter streken der, sier Myrholt vennlig, men bestemt.
Men McKinseys store nettverk og gode relasjoner bærer frukter. Et typisk McKinsey-team koster opp mot tre millioner kroner i måneden.
I Norge omsetter McKinsey for cirka 400 millioner kroner.
At nettverket er en medvirkende årsak til McKinseys sterke posisjon, derimot, innrømmer de:
– Det er en av mange faktorer. Det bidrar til å åpne dører. Men det er ikke verdt noe hvis vi ikke beviser, sier Myrholt.
Schibsted er slett ikke noe enestående eksempel på at ex-McKinsey-ansatte åpner dører for McKinsey. Da Åge Korsvold ble Storebrand-sjef, ansatte han flere konsulenter fra McKinsey. Fire McKinsey-ambassadører hadde nå toppstillinger hos forsikringsgiganten. Deriblant Espen Klitzing og Paul Høiness. Det er kanskje ikke tilfeldig at Storebrand på 90-tallet var en storbruker av McKinsey-tjenester.
De to internettselskapene Coshopper og Dayrates hyret begge ifjor inn McKinsey for å hjelpe dem med en eventuell utenlandssatsing. Administrerende direktør i Coshopper, Frode Lervik, og styreformann i Dayrates, Espen Moen, har begge en fortid som McKinsey-konsulenter. Nettverket bærer frukter.
Kostbar hodepine. For Schibsted var ikke McKinsey noen vidundermedisin. Konsernsjef Kjell Aamot sto på sitt kontor og så tankefullt ut over byen. Han hadde fått en økonomisk hodepine som ikke var lett å fjerne. Heller ikke alt McKinsey tok i ble til gull.
Scandinavia Online (SOL) hadde ved tusenårsskiftet løftet Schibsteds aksjekurs til store høyder. Nå så alt bare svart ut.
McKinsey-folk, med Birger Magnus, Sverre Munck, Birger Steen og "gudfaren" Odd Christopher Hansen i spissen, hadde drevet frem Schibsteds satsing på SOL.
En betenkt Aamot måtte bare konstatere at SOLs aksjekurs hadde rast fra 170 kroner til ti kroner på et år frem mot sommeren 2001. Ingenting hjalp. Ikke en gang et team på syv-åtte innleide McKinsey-konsulenter, som i et halvt år lette etter nye inntekter.
En som kjenner Schibsted-systemet fra innsiden antar at de mange McKinsey-oppdragene må ha kostet Schibsted opp mot 100 millioner kroner over en tiårsperiode. Skulle en bedrift av Statoils størrelse brukt like mye på McKinsey, ville det blitt formidable 2,5 milliarder kroner.
En saftig regning. McKinsey påstår at ikke mer enn ti prosent av oppdragsgiverne er tidligere McKinsey-ansatte. Men en omsetning på 40 millioner kroner basert på gammelt vennskap er ikke dårlig. Kanskje er dette tallet større? Det var det i hvert fall i 1999:
Fusjonsprosessen mellom Telenor og Telia ble en gedigen melkeku for det anerkjente konsulentselskapet. Våren 1999 tok McKinsey-konsulenter i mørk dress fullt grep om fusjonsprosessen. Fra begge sider.
McKinsey drev fusjonsprosessen frem med jernhånd. Da andre gikk hjem, jobbet McKinsey-konsulentene langt ut over natten. Tidsplanene skal holdes for enhver pris. Med like blyanter, viskelær og notatblokker ble dagen oppsummert. Om kvelden ble notatene fakset til McKinesey-sekretærer på jobb i Australia. Tilbake kom dokumentasjonen sirlig presentert på foiler, klare til morgenmøtet.
I over seks måneder, frem til fusjonen gikk i vasken høsten 1999, var det mellom 20 og 30 McKinsey-konsulenter involvert i den gigantiske fusjonsprosessen. Pris: Mer enn 100 millioner kroner. En times McKinsey-arbeid ble anslått til å koste 3000 kroner. Oppdragsgiver: Styreformann i Telenor og tidligere McKinsey-konsulent, Arnfinn Hofstad.
Det stopper ikke der.
Gode "brødre". Millionlønningen i McKinsey til tross. Hugo Maurstad hadde appetitt på mer. For to år siden så han flere av sine tidligere McKinsey-kolleger ri høyt på it-bølgen. Det fristet. Ved siden av jobben som partner og en av McKinseys mest betrodde menn gikk Maurstad nå inn i det risikable og beryktede gråmarkedet. Han investerte i det nystartede teknologiselskapet Opti Switch og tok ansvaret som styreformann. I vinter flyttes innmaten i Opti Switch over i et selskap med nøyaktig samme aksjonærstruktur. Det nye selskapet er registrert i skatteparadiset Bermuda.
I vinter trengte selskapet penger. Midt under en knusktørr periode i kapitalmarkedet. Likevel var det ikke vanskelig for Maurstads selskap å skaffe penger. Flere kjente investeringsmiljøer stilte mer enn villig opp og investerte i det ukjente teknologiselskapet som ble verdsatt til 200 millioner kroner. Teknoinvest, Four Seasons Venture, Northzone og Creo Ventures satset tilsammen 70 millioner kroner. Maurstads aksjer var nå verd omtrent syv millioner kroner.
Aksjonærlisten byr på flere overraskelser. Flere menn med karakteristisk mørk dress har latt seg friste av mulighetene i det unoterte markedet. I tillegg til Hugo Maurstad finner vi nemlig McKinsey-partnerne Cato Holmsen og Tore Myrholt. Begge med aksjeposter verd flere hundre tusen kroner.
Det er ingen tilfeldig samling investeringsselskaper som hjalp Maurstad og kompani med penger. De fire selskapene har en ting til felles: McKinsey. Tidligere McKinsey-ansatte styrer pengesekken i alle de fire investeringsselskapene.
Sjefene for McKinsey’s kontorer i Oslo og Skandinavia, Hugo Maurstad og Tore Myrholt, hadde dratt nytte av McKinsey’s eksklusive nettverk. Til egen fordel.
Tre menn i dress. Styrerommet hos McKinsey i Olav Vs gate, mandag 18. juni 2001. Bak det gedigne styrebordet sitter McKinsey-direktørene Simen Vier Simensen og Tore Myrholt. Imellom seg har de den nyutnevnte direktøren Hugo Maurstad. De tre direktørene er ulastelig antrukket i mørk dress. Simensen forteller om McKinseys strenge regler for aksjeinnehav og styreverv. Når Maurstads engasjement i teknologiselskapet Opti Switch kommer opp blir stemningen trykket.
For har egentlig McKinsey-partnere lov til å ha styreverv i andre selskaper?
– Ikke annet enn i familieselskaper, svarer Hugo Maurstad.
– Er Opti Switch et familieselskap?
– Det var det når det ble startet. Men når det tok en annen form, gikk jeg ut.
– Når gikk du ut?
– I forbindelse med at det kom profesjonelle investorer inn tidligere i år, i januar eller februar, sier Maurstad.
Brønnøysundregisteret forteller noe annet. Hugo Maurstad er fortsatt registrert som styreformann i Opti Switch. Det er enda et problem med Maurstads forkl#229: Utfra aksjonærlisten i årsrapporten 1999, samme år som selskapet ble dannet, kommer det frem at dette umulig kan være noe familieselskap – selv om det riktignok har tette bånd til McKinsey-familien. Gjennom de store vinduene på styrerommet ser vi solen skinne over rikdommen på Aker Brygge. Tore Myrholt har gått. Hugo Maurstad sier ingenting. Simen Vier Simensen vrir seg på stolen.
– Vi ønsker ikke fokus på individet. Det er ikke interessant i en McKinsey-setting. Det er ikke heldig.
Igår klokken 09.40 mottok Dagens Næringsliv en mail fra McKinsey-direktør Hugo Maurstad: "Jeg ble erstattet i styret på ordinær generalforsamling for selskapet i juni i år (&) Dette bør være registrert i Brønnøysund i løpet av et par uker." ?(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.