Dagens Næringsliv har gått igjennom Equinors investeringer på land i USA og kan på en overbevisende måte dokumentere et tap på astronomiske 200 milliarder kroner og med en pengebruk som er uforståelig i norsk forretningskultur. Hvordan har dette vært mulig?

Hvor var styret og ledelsen i selskapet? De valgte å gå inn på land i USA, der de manglet kompetanse. Hva slags due diligence ble gjennomført før de kjøpte det amerikanske selskapet Brigham Exploration, det største kjøpet i selskapets historie?

Og hvordan orienterte selskapet sin største eier, staten, om utviklingen på prærien i USA?

På folkemunne i bransjen omtales feilinvesteringen allerede som «en Lund», etter daværende konsernsjef.

Equinors utenlandsvirksomhet har vært svært kostbar og gitt svak lønnsomhet sammenlignet med virksomheten på norsk sokkel. Equinor og tidligere Statoil har en lang og smertefull historie med kostnadsoverskridelser på sine operatørprosjekter på norsk sokkel.

Selskapets første konsernsjef Arve Johnsen måtte gå etter seks milliarder kroner i kostnadsoverskridelser på Mongstad raffineriet, på folkemunne kalt «en Mong».

Etterfølgeren Harald Norvik måtte forlate sjefsstolen etter at Åsgard-utbyggingen i Norskehavet gikk på en kostnadssprekk på over 20 milliarder kroner og med betydelige forsinkelser, mao. en tiende del av tapet på prærien i USA.

Hans etterfølger Olav Fjeld måtte gå fra sjefsstolen etter korrupsjonen i Iran. Han kunne nok også ha blitt kastet etter Snøhvit prosjektet, som ga store kostnadsoverskridelser, betydelige forsinkelser og svake 50 prosent i regularitet.

Til sammenligning leverte Norsk Hydro det høyteknologiske Ormen Lange-prosjektet i Norskehavet på tid og kost med en produksjonsregularitet på 99,5 prosent i samme tidsperiode.

Kanskje ikke så rart at myndigheter, oljeselskaper og leverandørindustrien fortsatt savner Norsk Hydro på sokkelen. Fusjonen med Statoil skulle visstnok være begrunnet med behovet for samarbeid om Shtokman i Russland. Shtokman skulle vise seg som et ulønnsomt. Konkurransedyktigheten på norsk sokkel ble dramatisk redusert gjennom fusjonen. Til stor fortvilelse for norsk leverandørindustri.

Arve Johnsen hadde en visjon om at Statoil skulle bli et selskap teknisk/økonomisk på høyde med de store internasjonale selskap som Esso, Shell, BP og Total. Det greide hverken han eller noen av hans etterfølgere.

Er det på tide å gå tilbake til røttene på norsk sokkel og skille ut internasjonal virksomhet som eget selskap?(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.