Equinor er avhengig av tillit hos eiere, ansatte, myndigheter, leverandører og i talentmarkedet for å kunne utvikle seg og skape verdier. Vi må også ha tillit i de samfunn vi er en del av.

For Equinor skapes tillit primært gjennom hva vi gjør og hvordan vi driver virksomheten. Vi må selvsagt følge lover og regler, men også opptre ansvarlig og ivareta samfunnets forventninger.

Det skaper ikke tillit når mangelfull internkontroll førte til uakseptable forhold slik også vår internrevisjon påpekte fra USA tilbake i tid. Vi så også eksempler på en kostnadskultur vi ganske enkelt ikke skal ha. Men utfordringene som da ble påvist ble tatt tak i og et omfattende oppryddingsarbeid gjennomført. I dag tør vi si det er etablert langt bedre standarder, selv om det alltid er rom for forbedring.

Et bredt politisk flertall har stått bak internasjonaliseringen av Equinor. Med kompetanse fra norsk sokkel har vi bygget en global virksomhet som i dag sysselsetter tusener av medarbeidere hos oss og hos norske leverandører. Vi er i ferd med å skape et bredt og globalt energiselskap der havvind, sol og klimavennlige løsninger supplerer olje og gass. Dette er aktivitet som i tiår fremover kan skape store verdier.

Alle investeringer er forbundet med økonomisk risiko. Da må vi påregne at ikke alt er like vellykket. Vi har, internasjonalt som i Norge, gjort noen gode og noen mindre gode beslutninger. Men fra børsnoteringen i 2001 har vi like fullt bygget opp den internasjonale virksomheten til å utgjøre nesten halvparten av den regnskapsmessige verdien av selskapet. Og samtidig har vi gitt våre eiere bedre avkastning enn våre internasjonale konkurrenter, og bedre enn Oslo Børs og New York Stock Exchange.

Så langt viser vår virksomhet i USA altfor svake resultater. Den viktigste årsaken er at vi la til grunn for høye prisforventninger ved oppkjøp. Gjennom oljeprisnedturen fra 2014 tok vi kraftig lærdom og etablerte økt robusthet mot lave priser som et viktig styringsprinsipp, kombinert med større vektlegging av å opptre motsyklisk.

De akkumulerte negative resultatene i USA er betydelige. Styret og ledelsen tar dette på største alvor. Men det skapte inntrykket av at 200 milliarder kroner er «tapt», er ikke helt presist:

  • Vi har er et regnskapsmessig akkumulerte tap på rundt 20 milliarder dollar som med en rekordhøy dollarkurs på ti kroner/dollar blir til rundt 200 milliarder kroner. Men bruker vi dollarkursen da investeringene ble gjort (cirka seks kroner/dollar), er beløpet rundt 120 milliarder kroner.
  • Vi har i dag olje- og gassressurser og andre eiendeler med en bokført verdi på 16,5 milliarder dollar. Og da er ikke en verdi på nærmere fire milliarder dollar, som følge av fremførbart underskudd, tatt med. Fremtidige olje- og gasspriser, samt vår evne til god drift, vil bestemme det endelige regnestykket.
  • Verdiene er altså ikke «tapt», og vi mener det fortsatt er realistisk å gjenvinne det meste av det som i dag vises som negative akkumulerte resultater i regnskapet.

Med til historien hører også at de fleste av våre konkurrenter har gjort store nedskrivninger av tilsvarende eiendeler etter oljeprisfallet i 2014. Dette er ingen unnskyldning, men like fullt en del av bakteppet. Dette til tross, styret og ledelsen er overhodet ikke fornøyd med de samlede investeringene i USA.

Det viktigste vi kan gjøre nå, er å videreutvikle de verdier vi sitter på, samtidig som vi sikrer læring. Styret og ledelsen har derfor i fellesskap ønsket å foreta en gjennomgang av virksomheten i USA som det er reist alvorlige spørsmål ved. Styret har nedsatt et utvalg under ledelse av statsautorisert revisor og partner Eli Moe-Helgesen i PwC, som blant annet skal:

  • Gå gjennom alle internrevisjonsrapporter med vesentlige funn knyttet til USA og den øvrige internasjonale virksomheten for årene 2012-2020, for å sikre at de er fulgt opp og at forbedringstiltakene er lukket med kvalitet.
  • Vurdere sentrale læringspunkter, oppfølging og implementering på tvers av relevante deler av selskapet og se om det er behov for ytterligere tiltak.
  • Gå gjennom oppkjøpet av Brigham Exploration og andre relevante internasjonale transaksjoner i perioden etter 2012 for å sikre læring spesielt hva gjelder etablering av styringsmodeller og integrasjon.

Det er styrets og ledelsens ansvar å beslutte strategi, følge opp virksomheten og å lære og korrigere der det er nødvendig. Styret og ledelsen tok ansvar og agerte da det fremkom uakseptable forhold i deler av USA-virksomheten tilbake i tid. Men det burde vært sett og reagert på tidligere.

I dag er det styrets og ledelsens oppgave å sørge for å ta lærdom og sikre størst mulig verdiskaping fra eiendeler i USA og selskapet for øvrig. Dette følges tett, og USA vil fremover være mer synlig også i vår eksterne rapportering.

Slik håper vi å gjenoppbygge tillit. Det er vårt ansvar og vår ambisjon.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.