Vi leser at virksomheter må tilpasse ledelse og organisasjon for å tiltrekke seg yngre generasjoner. Professor Bård Kuvaas har liten tro på denne tilnærmingen i sitt innlegg i DN 31. juli. Som representant for en såkalt «attraktiv generasjon», oppfatter jeg denne diskusjonen som et sidespor. Langt viktigere enn å skreddersy virksomheten for nye generasjoner er det å faktisk benytte seg av ressursene og kunnskapen disse generasjonene har.
I svært mange virksomheter blir unge medarbeidere et alibi, uten reell medvirkning eller innflytelse. I dag er det flere styremedlemmer over 80 år enn under 30 i selskapene på Oslo Børs, og snittalderen i konsernledelsen over 50 år. Er det hensiktsmessig når man ser på hvilke verdier som skapes i verden av mennesker under 30 år og i 30-årene? Aldri har vi hatt flere unge mennesker på jorden, i flere land utgjør vi 30–50 prosent av befolkningen.
En vanlig «forklaring» er at unge mangler erfaring og/eller ansiennitet, men dette handler ikke om at de unge skal inn og de eldre ut. De unge, mindre formede hodene må jobbe sammen med de erfarne.
Så hva går næringslivet glipp av når yngre ansatte blir sett på som alibi snarere enn verdiskapere? Andelen studenter med mastergrad har ifølge SSB økt med 35 prosent siden 2010, så man går i hvert fall glipp av en del oppdatert faglig kunnskap, perspektivet til fremtidens forbrukere og ledere, og man nyttiggjør seg i mindre grad av forståelsen for teknologier. Dessuten risikerer man at nyansatte forsvinner etter kort tid. En Deloitte-rapport fra 2022 viser at 40 prosent av Gen Z ville sluttet i jobben etter to år og en av hovedårsakene til at de forlater arbeidsplassen i Norge er mangel på læring og muligheter for utvikling.
Jeg opplever at unge blir ansatt som ferske ressurser som har med seg «nye perspektiver», men realiteten er at de altfor ofte blir satt til å jobbe i Windows 2000 og på prosjekter hvor det aller meste ble bestemt allerede et par år før de kom. Det har negativ, snarere enn positiv effekt når dialog og samarbeid med unge kun blir symbolsk, og hvor de «voksne» gjerne går videre til et annet rom hvor de diskuterer de viktige tingene. Vi ønsker å jobbe med reelle utfordringer, heller enn å ha tilgang på barista-kaffe, ping-pong og andre frynsegoder. De unge må benyttes som den reelle ressursen de er og kompetansen de bringer til bords må ses på som attraktiv. For dem handler dette om utvikling, muligheter for læring, og opplevelsen av å gjøre en meningsfull jobb.
Så hva kan gjøres?
- Gi autonomi og ansvarstildeling
- Tørre å ansette yngre kandidater til lederroller
- Åpne dører og muligheter for yngre ressurser
- Ha en systematisk tilnærming til hvordan dere jobber med å overføre stafettpinnen
- Veilede og bygge broer, er blant få ting man kan gjøre
Vi kan se til ulike virksomheter som konkret har iverksatt initiativ for dette. Orkla har et Junior Advisory board bestående av unge medarbeidere som rådgir presidenten og CEO i Orkla. I Deloitte samarbeider vi med Catalysts om et omvendt mentorprogram, hvor utvalgte unge mentorerer partnere og ledere i organisasjon på mangfold. Future Leaders Global samarbeider med DNB om et lederutviklingsprogram av unge ledere internt.
Det er ikke like barn som leker best som skal ta samfunnet videre, det er heller et representativt mangfold av det samfunnet vi har i dag.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.