I intervjuet med Frithjof Norman Lund, leder for McKinsey i Norge, fremgår det at selskapet bak rapportene «Diversity wins» om likestilling og mangfold, og av mange ansett som verdens ledelsen konsulentselskap, ikke har en eneste kvinnelig partner i Norge (DN 12. februar). Lund sier at selskapet ikke har knekket «kvinnekoden».
Lund skal ha honnør for å erkjenne at McKinsey ikke har lykkes og ta ansvar for at dette skal endres. Hva er det som er så vanskelig for akkurat McKinsey?
Jeg var selv på intervju for McKinsey som nyutdannet siviløkonom for 25 år siden. Intervjuet gikk greit helt til jeg fikk spørsmål fra den unge McKinsey-mannen, tre-fire år eldre enn meg, og de eneste på intervjuet, om hva Coca-Colas PE-verdi var. Det visste jeg ikke (svaret var 40 den gang), og intervjuet var over.
Jeg hadde ikke finans som spesialisering, men det er ikke sikkert jeg hadde husket det uansett. Kan hende var det andre faktorer som også utslagsgivende, men jeg opplevde ikke intervjuet som seriøst. Og med jobbtilbud fra blant andre Statoil, Hydro og DNB hadde jeg et greit sammenligningsgrunnlag.
Samtlige intervjuer hos disse ble gjennomført av mer senior-personer, og med mer enn en person til stede fra selskapet, og uten testspørsmål à la PE-verdi.
Dette blir jo veldig anekdotisk, og det kan være flere grunner til at jeg ikke gitt videre – det var tross alt noen kvinner som kom gjennom nåløyet og ble ansatt på 1990-tallet. Men med normal karriereprogresjon skulle noen av disse vært partnere i dag, drøyt 25 år etter. Ingen er det.
At McKinsey Norge ikke har klart å utvikle til partnernivå noen av talentene som ligger i 30–40 prosent av rekrutteringspoolen, er ikke tillitvekkende.
Andre rådgivningshus og partnerbaserte advokatselskaper, som også har måttet stått til rette i mediene for lav kvinneandel, har tross alt hatt kvinnelige partnere i flere tiår nå (Deloitte og EY har også kvinnelige toppledere). En rekke børsnoterte foretak har fått kvinner i toppledergruppen, noen også på toppen (som DNB, Hydro, Multiconsult, Visma og Crayon).
Altså finnes det kvinner med både god nok kompetanse, innsats og ambisjoner, og andre virksomheter har lykkes med å identifisere og utvikle dem.
Hva er det da som har gjort det så besværlig for McKinsey?
I konsulentbransjen er det særlig to sorter «valuta» som gjelder: prestasjoner og relasjoner. Gode prestasjoner hjelper på relasjoner, men etter hvert som man går gradene, vil man trenge relasjoner til «sponsorer» med innflytelse for å komme i posisjon til å prestere.
Man må være på oppdrag for de store kundene, de store prosjektene, de lukrative tjenesteområdene for å kunne levere det som skal til for opprykk, og noen må gi en den muligheten. Det gjelder revisjonsfirmaer, konsulenthus og advokatselskaper, også McKinsey.
Man er ikke født partner, det er en utvikling, og det er i denne kjerneprosessen man må ta grep.
Det må også tilrettelegges for at man kan fortsette utviklingen når man stifter familie; det må være en aksept for at man ikke er like fleksibel som når man er uten forpliktelser eller har en ektefelle som håndterer alt i privatsfæren. Det har de andre nevnte eksemplene vist at de kan.
Dette antar jeg McKinsey vet, så det er derfor litt vanskelig å kjøpe at manglende evne til å knekke en kode er grunnen til manglende resultater. At selskapet ikke har kvinnelige partnere i Norge, kan ikke være noe de oppdaget i år – det tar tid å bygge opp partnerkandidater.
Hva er det de har brukt de siste 25 årene til? Hvorfor er «koden» så vanskelig å knekke for McKinsey, når andre lykkes?
Har selskapets rekrutterings- og utviklingsprosesser ikke bare har misset kvinnene, men også talentfulle «kodeknekkere»?
Eller har McKinsey simpelthen ikke vært villig til å gjøre de tiltakene som har gitt resultater hos andre?
Det er særlig påfallende hvis selskapet mener alvor med sin egen rapport «Diversity wins». Og selv om ikke alle nødvendigvis er enig i at mangfold har en egenverdi, vil mangfold ofte være en indikator på at man lykkes i å identifisere og utvikle de største talentene fra sin rekrutteringspool. Det er i høyeste grad i McKinseys interesse.
Nå melder Lund at de ser en endring, og at de har mange kvinnelige juniorpartnere i pyramiden. For å komme helt i mål, og bli der, er min anbefaling å slutte å lete etter «koder», men ta i bruk velprøvde metoder som har gitt resultater hos andre.
Lytt og lær. «Steal with pride». Det er ikke så vanskelig.
Eller har McKinsey simpelthen ikke vært villig til å gjøre tiltakene som gir resultater hos andre?
(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.