Norge lærer å jobbe hjemmefra. Når vi går inn i den usikre andrefasen for koronakrisen er det usikkert når og om kunnskapsarbeidere i det hele tatt kommer tilbake til kontorene sine. Samtidig tvinges ledere til å besvare hvilken effekt hjemmekontorene har på produktivitet og innovasjon. Og om de i det hele tatt forstår hva som foregår i bedriften sin når hjørnekontoret flyttes til webmøter.

Historien er full av feilslåtte forsøk på å la ansatte jobbe fra hvor som helst. Denne gangen finnes det noen nye verktøy fra forskningens verden som kan hjelpe ledere og ansatte med å se hva som skjer når folk ikke lenger sitter på kontorplassene sine.

Elon Musk har truet med å sparke ledere som mener at ideer skal følge den etablerte beslutningskjeden: De fruktbare ideene oppstår i organisasjoner som oppfører seg som nettverk der ideer skapes på tvers av formelle og uformelle relasjoner.

Jan Taug
Jan Taug

Slike tanker har underbygget tidligere forsøk på å innføre mer utstrakt bruk av hjemmekontor, de første under oljekrisen på begynnelsen av 1970-tallet.

Rundt 2005 var teknologien så moden at it-giganter som IBM og Yahoo sendte tusenvis av medarbeidere hjem. De solgte overflødige kontorbygninger og nyervervet kunnskap om «smidig arbeidsflyt» for å bli attraktive arbeidsgivere for unge talenter som var opptatt av fleksibilitet.

Det er – også den siste tiden – dokumentert økt arbeidstid for mange, men også lavere stressnivåer med hjemmekontor.

Likevel, rundt 2010 ble hjemmearbeiderne ubønnhørlig kalt tilbake til kontoret. Googles og Apples gratis-mat-og-transport-strategi for å holde de ansatte lengst mulig på kontoret vant dagen.

Hva skyldtes helomvendingen?

Hjemmekontoret har flere dokumenterte utfordringer, som introduksjon av nyansatte og relasjonsbygging. Jobb-fritid-balansen kan forrykkes, og fraværet av spontane møter kan redusere tillit og innovasjon i en bedrift.

Å jobbe fra hvor som helst øker kommunikasjonen med nære kolleger, men det blir vanskeligere å kontakte dem man ikke kjenner.

Den viktigste årsaken til at hjemmekontoret ikke fikk fotfeste, var nok lederes behov for oversikt: Det er krevende å se og følge opp når folk ikke sitter ved skrivebordene. Ledere som holder på hierarkiske organisasjoner og fysisk tilstedeværelse har rett og slett manglet verktøyene som lar dem se hvordan bedriften skaper verdi gjennom nettverk av medarbeidere, partnere og kunder.

I forskningen har nettverksanalyse lenge vært brukt til å beskrive relasjoner og spredning i nettverk: fra pandemier, terror, falske nyheter og finanspanikk til hvorfor Barcelona anno 2010 er tidenes beste fotballag. Overført til næringslivet kaller vi det nettverksledelse. Og det er ikke bare for ledere, vi er alle ledere i våre egne nettverk.

Innsikten fra folk og teknologi i bedriften visualiseres som et nettverk der hver node er en person, og nodens størrelse og plassering viser hvor sentral personen er. Tykkelsen på linjene mellom nodene viser hyppighet og verdi. Slik ser man hvordan organisasjonen egentlig fungerer med uformelle ledere og eksperter, kunnskapsmeglere, flaskehalser og siloer.

Denne nettverksinnsikten kan man nå få i sanntid, som en Google Earth for organisasjoner: Zoom inn og du ser hvordan eksperter eller avdelinger er koblet med hverandre. Zoom ut og du kan se hele organisasjonen og dets eksterne nettverk av partnere, kunder og leverandører.

Nettverksledelse brukes blant annet for å skape:

  • bedre kunnskapsflyt og tverrfaglige team
  • god forankring av nye endringsinitiativ
  • øke innovasjon
  • styrke kunderelasjoner.

Globalt har mindre enn ti prosent sett sin organisasjon som et nettverk. Norske ledere har med sine røtter i den mindre hierarkiske norske ledelsesfilosofien gode forutsetninger for å lykkes med nettverksbaserte organisasjoner. De kan gjøre nettverksledelse til et fortrinn som skaper engasjement, effektivitet og konkurransekraft.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.