Når erfaringene fra den første fasen med korona skal oppsummeres, er det ingen tvil om at utfordringene har vært store og kostnadene høye for mange.

De virkelig interessante erfaringene vi får høre om fra både offentlige og private virksomheter, handler likevel om hvor mye de har klart å få til, hvordan de har klart å holde produksjon og leveranser oppe, og om hvordan medarbeiderne gjennom samhold, samarbeid og fokus på felles mål – mot alle odds – raskt har tilpasset seg situasjonen, endret sine arbeidsmåter og funnet nye måter å løse oppgavene på.

Både ledere og medarbeidere har tatt større personlig ansvar for resultatene. De har turt å ta beslutninger uten å gå veien om forsinkende prosesser. De har skåret igjennom der hvor de før ville brukt uker på forankring og omkamper. De har kommunisert og samhandlet via digitale verktøy.

De har kort og godt vært mer effektive og rett på.

Eva Gjøvikli
Eva Gjøvikli (Foto: Anita Arntzen)

Det paradoksale er at dette er ting de fleste virksomheter i lang tid har ønsket å få til, men som de ikke har klart å lykkes med under normale omstendigheter.

Utfordringen nå er å ta det positive meg seg videre, og sørge for at det institusjonaliseres og blir et videreutviklet «slik gjør vi ting her».

Samtidig er det klart at dette har kostet. Både virksomheter og enkeltmedarbeidere har trukket betydelig på dugnadskapitalen. Spørsmålet nå er om det vil være mulig å opprettholde motivasjon og energinivå, dersom vi nå får en ny runde med møteforbud og hjemmekontor. Vi tror det vil bli utfordrende. Mange er slitne, og savnet etter sosial kontakt med kolleger åpenbart.

Målstreken var lenger unna enn man trodde, og de daglige morgenmøtene som før virket motiverende, fremstår nå mer som mas.

Det store utfordringen for ledere nå er todelt, nemlig å utnytte erfaringene fra første «koronafase» til å skape varig endring og forbedring, og motivere medarbeiderne til å stå igjennom enda en «krise» uten å miste tro og engasjement, eller falle tilbake til gamle måte å jobbe på.

Følgende seks punkter vil være kritiske for å lykkes:

  • Definer ny normal og konkret endringsplan

Evaluer erfaringene fra først koronafase med sikte på å identifisere hva du ønsker å ta med deg videre – og hva de gode eksemplene på denne adferden er. Definere en plan for hvordan du kan sikre at ønsket adferd kan institusjonaliseres, herunder hvordan øvrige prosesser kan tilpasses for å understøtte dette og hvilke verktøy som trengs for å skape varig organisasjonsmessig verdi.

  • Engasjer og bevisstgjør ledere på alle nivåer

Endring må ledes. Bevisstgjør alle ledere om hva dette handler om, hvorfor endringene er viktig og på hvilke måter den nye adferden kan bidra til å gjøre det lettere å nå overordnede mål. Fokuser både på konkret adferd samt kulturelle, holdningsmessige og tankemessige forutsetninger for at endringens skal lykkes.

Mange ledere opplever at det er krevende å gi medarbeidere økt frihet og ansvar ut ifra en frykt for at dette vil medføre høyere risiko og lavere effektivitet. Å definere og skape forståelse for den nye lederrollen, er derfor avgjørende for å få lederne med.

  • Deleger ansvar, vis tillit og bekjemp mikroledelse

Vellykket adferdsendring krever positivt engasjement. Gi medarbeiderne mulighet til å bruke mer av seg selv gjennom å rydde unna hindringer som unødvendige hierarkier, regler, prosesser og gamle tanker om «hvordan vi gjør det hos oss».

Mikroledelse og mangel på tillit kan drepe motivasjonen for å prøve. Ta heller sjansen på å etablere grupper hvor et mangfold av mennesker kan engasjere seg i å løse komplekse problemstillinger samtidig som de støtter hverandres utvikling, og sørg for at lederne bruker sin tid på å støtte, guide og coache medarbeidere fremfor å søke kontroll ved mikroledelse. Det var dette som gjorde at vi lyktes i første fase av koronapandemien, og som det følgelig er viktig å bygge videre på.

  • Lag møteplasser for sosial kontakt og erfaringsutveksling

Forskningen er ganske tydelig på at både samarbeid, relasjoner og den gode følelsen for eget bidrag forvitrer når medarbeidere er borte fra arbeidsplassen mer enn halve uken. Derfor vil bli hjemmekontor føles tyngre og tyngre etterhvert som tiden går. Det blir derfor enda viktigere å skape møteplasser og arenaer for sosial kontakt og erfaringsutveksling knyttet til endringene.

  • Bygg momentum gjennom å synliggjøre fremskritt, tidlige seiere og ønsket adferd

Styrken ved å knytte fremtidige endringer til erfaringer fra første fase i koronakrisen, er at endringene ikke vil være abstrakte, men kunne bygge på konkrete erfaringer. Likevel er det viktig å planlegge for synlige og tidlige seire, samt bruke milepæler og konkrete fremskritt til å forankre og forsterke endringsprosessen.

  • Gjør det nå!

Ingenting skaper et bedre klima for endring enn den typen «sjokk» eller trussel organisasjoner har vært utsatt for nå. Derfor er muligheten til å skape varig endring også historisk god. Men med mindre dette gripes fatt i nå, er sjansen stor for at ting vil skli tilbake til hvordan de alltid har vært, etterhvert som lengselen etter «normalitet» forsterkes. Motsatt vil det å gripe fatt i dette nå være blant de mest effektive initiativene du kan ta for å motivere medarbeidere til videre innsats i en fase hvor nettopp det vil bli særlig viktig.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.