«Ja!» Men også «å nei». En kronikk om agile team, publisert av en ledende akademiker og med prime plassering i DN! Jeg ble så glad. Men nei, kronikken ga god ammunisjon til lite endringsvillige ledere i store norske organisasjoner.
Christine B. Meyer viser i kronikk i DN tirsdag til hvordan agile team, som «nyeste» mote, har vært en suksess for McKinsey og Spotify. Men hun presiserer at det ikke er redningen for alle.
Jeg vil heller snakke om alle virksomhetene som har fått god hjelp av agile team. Men først må jeg rydde opp i et par misforståelser i Meyers kronikk.
Meyer mener at vi har slukt det engelske moteordet «agile» rått. Det er ikke riktig, vi bruker «smidig» i Norge. Jeg kan faktisk ikke huske sist jeg hørte noen snakke om agile team. Smidige team hører jeg derimot om – innimellom. Grunnen til at jeg ikke hører begrepet oftere er fordi alle jobber slik nå.
Smidig utviklingsmetodikk er den måten man jobber på i digital bransje og har vært det lenge. Smidige team er ikke en ny farsott i Norge.
Men virker smidig utviklingsmetodikk? Det er jo hovedspørsmålet, tross alt.
Tid er en fordel, men er kun ett aspekt. Et vanlig problem i norske bedrifter er å samarbeide på tvers av fagsiloer. Produktutvikling og innovasjon krever kunnskapstunge prosesser. Men slik kunnskap er ikke forbeholdt en innovasjonsavdeling. Vår erfaring er at kundeservice gjerne har den beste innsikten og de beste ideene, selv til radikal endring. Smidige team er et effektivt verktøy for å samle kunnskap på tvers av silotunge norske organisasjoner.
Meyer mener smidig metodikk er for brukersentrisk. Jeg vil utfordret dette, og spørre hvem – om ikke kundenes (udekkede) behov – som bør være den drivende faktoren bak forretningsutvikling? De selskapene som er mest verdt i verden i dag, er 100 prosent kundefokuserte. Amazons visjon er å være verdens mest kundesentriske selskap. Apple har satt listen for alle andre brukeropplevelser. Googles økosystem – Gmail, Google Docs, søk, Chrome – alt handler om å tilby den beste brukeropplevelsen.
Det er lønnsomt å treffe kundebehovene, og smidig utvikling har som mål å gjøre nettopp det.
Fossefallsmetodikk – tradisjonell prosjektorganisering – ble ofte foretrukket av store organisasjoner fordi det ga beslutningstagerne en opplevelse av kontroll. Men leveransene som ble levert i henhold til milepælsplan, sviktet gjerne på måloppnåelse. Smidige team tilrettelegger for at prosjektmedlemmene tar ansvar for at løsningene hele tiden er optimale med bakgrunn i fersk erfaring fra siste «sprint».
Som ansvarlig leder ville jeg sovet bedre om natten hvis jeg visste at medarbeiderne mine sier ifra så fort de ser at ting kan løses bedre.
Jeg kan ikke vise til statistisk signifikant forskning, men har vært rådgiver i digitale prosjekter for et hundretall bedrifter. Og jeg har til gode å oppleve at for mye smidighet er et problem i norske virksomheter. Ingen av dem jeg har jobbet med trenger flere unnskyldninger for hvorfor de ikke skal endre seg, særlig ikke når alle vet at kundeforventninger og teknologi endrer seg raskere enn noen gang.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.