- Når ledere antyder at talent er én enkelt type smarte mennesker som passer inn i enhver situasjon og kan håndtere enhver oppgave, er det både ufullstendig og villedende.

Det understreker seniorforsker Jean-Louis Barsoux ved IMD og professor i ledelse Preston Bottger ved IMD i et ferskt innlegg publisert av Cambridge University Press.

Faktum er at selskapene trenger en bred, variert gruppe mennesker med komplementære ferdigheter - ikke bare "lederemner", påpeker de.

- Vår erf#229 er at toppledere må være oppmerksomme på alle de tre typene talenter, de ulike karrieveiene man kan gå og de ulike måtene talentene bør utvikles på, slik at man skal kunne utnytte ressursene deres best mulig i selskapet, skriver forskerne.

De tre talenttypene er: karrierejegeren, spesialisten og den tapre sliteren.

"Ser karrierejegerne suse forbi"
- Det viktigste intensivet mitt for ikke å bli toppleder er at jeg vil ha tid til overs når arbeidsdagen er slutt. Som toppleder blir nok dét vanskelig, innser Nikolai Munthe-Kaas til DN.no.

26-åringen studerer bachelor i samfunnsøkonomi og master i rettsvitenskap ved Universitetet i Bergen (UiB). Han ser for seg en karriere som mellomleder - og er dermed et typisk eksempel på "den tapre sliteren".

Tapre slitere kan se karrierejegere suse forbi og oppleve at spesialistene få mer anerkjennelse. De aksepterer en karriere på mellomledernivå uten at andre har måttet fortelle dem det. De er fornøyde med ansvarsnivået og søker ikke ytterligere ansvar eller press.

- Jeg er innforstått med at jeg ikke er en typisk toppleder. Jeg er nok ikke den nye Helge Lund, Rune Bjerke eller Jon Fredrik Baksaas. Jeg vil karakterisere meg som en over gjennomsnittet dyktig student, men jeg har verken toppkarakterer eller ambisjoner om å jobbe knallhardt for å nå helt til topps. Og så vil jeg ha et liv ved siden av jobb. Men en mellomlederrolle ser jeg for meg at jeg kan passe inn i, forteller Nikolai Munthe-Kaas.

- Har egenskaper som ikke gjenspeiler seg i et vitnemål
- Jeg mener selv at jeg har kvalifikasjoner og egenskaper som ikke gjenspeiler seg i et vitnemål, blant annet har jeg hatt noen tillitsverv og stortrives med ansvar. Men jeg er kanskje ikke villig til å ta ansvar som toppleder, selv om jeg ikke helt utelukker at jeg kan få lyst på en slik jobb senere i karrieren min, sier Munthe-Kaas.

Han har to år igjen av studiene. Etterpå ser han for seg en mellomlederstilling i et tilsyn, fortrinnsvis i Konkurransetilsynet, før han tar steget videre inn i bankvesenet.

Her er kjennetegnene på de tre talenttypene og hvordan de bør tenke karriere:

KARRIEREJEGEREN:

  • Eslet til fremtidige toppjobber.
  • De starter gjerne i en stilling som er koblet til utdanningsbakgrunnen de har, før de tar på seg oppgaver innenfor andre felt for å få økt erf#229sgrunnlag.
  • Den største utfordringen er å gi dem oppgaver som styrker ferdighetene, samtidig som stillingen kan nyte godt av vedkommendes tidligere erf#229 og høye energinivå. Avdelingen får en viktig ressurs, men gevinsten må gå begge veier.
  • Altfor ofte flyttes karrierejegerne rundt til forskjellige oppgaver, for eksempel hver sjette måned. Da blir de kun eksperter på én ting - å dra i gang nye prosjekter.

SPESIALISTEN:

  • Viktige individuelle bidragsytere som jobber med både intellekt og kreativitet. Kan ha all slags bakgrunn.
  • Arbeidsinnsatsen deres blir ofte høyt verdsatt i fagkretsene, og mange får hyppige henvendelser fra rekrutteringsbyråer.
  • Den største utfordringen er når spesialister går inn i lederstillinger, enten de gjør det frivillig eller blir dyttet inn: Dette kan man kun lykkes med hvis spesialistene har lederegenskaper, utviklingserf#229 og er akseptert av kollegene.
  • Toppledere som ønsker å gjøre en spesialist til leder, må være forsiktige og erkjenne at spesialistene kanskje trenger ekstra opplæring på området.
  • Ikke alle spesialister er interessert i eller skapt for lederrollen, men de må fortsatt holdes oppdaterte og motiverte i ekspertrollen. Dette krever at de får varierte oppgaver, og at de får "offline"-tid til å utvide og fordype sin kunnskap.

DEN TAPRE SLITEREN:

  • Dette er mellomledere som ikke nødvendigvis skal bli toppledere, men som har godt utviklede lederevner og spiller en viktig rolle i å sikre at ting skjer.
  • En av hovedutfordringene er når disse talentene får for seg at de har større evner enn de faktisk har.
  • For å hjelpe disse ledertalentene med å takle skuffelse, kan man foreslå nye utviklings- og kunnskapsutfordringer for dem. De kan for eksempel bli lånt ut til andre avdelinger eller settes til å lede spesielle prosjekter.
  • Andre er fornøyd i mellomlederrollen, og vil ikke ha mer ansvar eller press. Men det må sikres at de holder engasjementet oppe.

 

- Ikke sikt for høyt eller for lavt
Karriererådgiver Mette Manus i Manus Motivasjon understreker at det handler om å finne sin rolle i talentbildet.

- Alle disse tre rollene krever jo talent, men det gjelder å sikre at man verken sikter for høyt eller for lavt i forhold til de ambisjonene man har og hva slags liv man ønsker seg. Ikke lur deg selv! I min jobb spør jeg ofte kandidatene hva slags arbeidsliv de ser for seg, hvor mye de faktisk vil jobbe og hvor mye ansvar de er villige til å påta seg, sier Manus.

- Ikke alle har nok pågangsmot eller den selvtilliten som trengs for å skyte helt til topps, og noen er mer konkurransemennesker enn andre, men det går an å begynne som mellomleder og bygge seg opp trinnvis, påpeker hun.

Vis alle stillinger

Les også: Så lett ødelegger du din egen merkevare

<b>- De legger et kjempepress på seg selv</b>

<b>– Ikke avgjørende at man er sosial</b> (Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.