«Alle» sier at verden beveger seg stadig fortere, og denne gangen har de trolig rett. Disrupsjon, av engelsk «disruption», har egentlig ikke noen god oversettelse på norsk, men vi kan tolke det som en blanding av forstyrrelse og endring av orden eller rekkefølge. Jeg bruker her begrepet disrupsjon bredere enn den vitenskapelige definisjonen fra Harvard i 1995. Disrupsjon beskriver en prosess hvor et mindre foretak med mindre ressurser først retter innsatsen mot små kunder, som ikke blir prioritert av det store foretaket, og deretter beveger seg oppover i kundesegmentene etter hvert som tjenesten er god nok også for større kunder.

Hvorvidt man risikerer å bli utkonkurrert av en stor teknologiaktør, eller av en liten konkurrent gjennom disrupsjon, betyr nok noe for hvordan de etablerte aktørene forsvarer seg, men mindre for deres kreditorer.

Hva endrer seg, sett fra de etablerte foretakenes side?

Ny teknologi og effektiv, mobil datatrafikk tilgjengeliggjort for nesten alle, fører til at kundegrensesnittet endrer seg, og dermed endres også dynamikken rundt kampen om kundenes gunst. I figuren har jeg forsøkt å illustrere hvordan verdikjeden kan brytes opp, slik at man lettere kan analysere hvilken del av verdikjeden som er i spill, og hvilke deler som er enklere å beskytte.

Kundegrensesnittet fremstår ganske åpenbart som mest sårbart. Her er det kreativitet, høy innovasjonstakt, kundetilpasning og nettverkseffekter som belønnes. Innenfor noen segmenter vil trolig den mellommenneskelige relasjonen spille en avgjørende rolle, også i fremtiden.

Det vil ikke alltid være et spørsmål om vinn eller forsvinn for de etablerte aktørene, men om høyere eller lavere vekst. Mange har trolig sett illustrasjonen med en stor fisk som omringes av mange små fisker, som hver forsøker å ta en liten bit. Den store fisken taper noen små kamper her og der, ettersom de små fiskene evner å være bedre på enkeltområder, men den store fisken overlever.

Hva står fast?

Det vil fremdeles være behov for infrastruktur og for varer. Ikke all infrastruktur vil forbli like relevant, og ikke alle varer vil forbli like attraktive, men i stor grad vil leverandører av infrastruktur og varer kunne beholde og til og med vokse sin inntjening fra disse forretningsområdene.

Les også: Rentevarsel dn+

Mange foretak som foretar en slik analyse av sine egne styrker og svakheter, vil oppdage at de selger noe som vil ha verdi, men at de kan bli avhengige av allianser eller nye leverandører innfor andre områder.

Hvem vinner og hvem taper?

Et foretak som har en tredjedel av sin fortjeneste fra hvert av de tre områdene kundegrensesnitt, infrastruktur og varer, vil trolig kunne beholde fortjenesten fra de to siste. Men foretaket risikerer å enten miste eller mangedoble fortjenesten fra kundegrensesnittområdet. Figuren viser en ganske typisk kapitalstruktur for et stort foretak, samt hvordan ulike kreditorer og aksjonærer blir belønnet og straffet ved ulik verdiutvikling for foretakets eiendeler.

Aksjonærene er mye mer sårbare for verdiforringelse enn kreditorer, og sikrede kreditorer er aller best stilt i et nedsidescenario. Til gjengjeld har aksjonærer ubegrenset oppside, mens kreditorenes oppside er begrenset.

Lavrisiko obligasjonsutstedere som vannkraftprodusenter og industriforetak står godt rustet til å forbli lavrisiko låntagere, også i fremtiden.(Vilkår)

Én av disse innrømmer å ha tatt opp forbrukslån
- Nei, nei, nei, sier alle de andre.
01:20
Publisert: