I Trondheim fikk en helsetopp fyken, i Bergen byttet de byrådsleder, i Oslo bestemte en idrettspresident seg for å abdisere. Dette var uken for de store avgangene. Ikke minst gjaldt det to av landets børslokomotiver. I Yara gikk en gigantfusjon i vasken igår morges. Da hadde én toppleder gått. En annen hadde kommet, og så gått. Og onsdag kom nyheter som ga direkte utslag på børskursen: Helge Lund varslet at han forlater Statoil på dagen.

– Organisasjoner er små baronier. Det er ikke til å unngå at det blir maktkamper og interne rokeringer når baronen skifter beite, sier professor William Brochs-Haukedal ved Norges Handelshøyskole (NHH).

Noen sjefsbytter går smidig. Andre sender et selskap inn i intriger og børskrise. Når sjefen forsvinner, har styret knapt med tid til å overbevise om at det har full kontroll.

– Det er bare et tidsspørsmål før ryktene går i kulissene, blant investorer og analytikere, kunder og leverandører. Alle lurer på hvordan det skal gå med dem. Det handler om omdømme, sier Brochs-Haukedal.

– I noen tilfeller behøver ikke dette å bety noe, men i andre kan det være fullstendig ødeleggende for bedriften.

OMSTILLINGEN

– Jeg leste om Helge Lund igår, og han sa det var enkelte ting i vår som gjorde at han tenkte: «Hvor lenge skal jeg egentlig være i Statoil?» Da kjente jeg meg igjen, sier Åse Aulie Michelet, mangeårig næringslivsleder.

I 2008 fikk hun et overraskende tilbud. Michelet, utdannet farmasøyt, hadde lenge holdt seg i vante farvann som administrerende direktør i amerikanske GE Healthcare. Nå befant hun seg plutselig i dialog med en hodejeger på oppdrag fra oppdrettsgiganten Marine Harvest. Spranget var stort, tenkte hun, fra et tradisjonsrikt amerikansk firma med stålkontroll på prosesser og systemer til et norsk firma i motbakke og med store voksesmerter.

Michelets første innskytelse var at jobben kunne bli spennende. Hun begynte å lese seg opp. Hun kom i kontakt med Marine Harvest-ledelsen, som hadde peilet henne ut som en mulig leder. Hun rådslo med støttespillerne sine, «kloke mennesker» i hennes innerste sirkel. Etter litt betenkningstid fremsto ikke lenger konsernsjefstillingen i Marine Harvest som en like fundamental omveltning.

– Jeg spurte meg selv om det var ting jeg kunne bidra med og om det var sannsynlig at jeg kunne lykkes med min bakgrunn, sier Michelet.

Jobben hun ble forespeilet, var en klassisk snuoperasjon. Isa-viruset herjet laksestammene i Chile og Norge. Ansatte i sektoren ble sagt opp i tusenvis, næringen var på vei ned. Midt oppe i viruselendigheten så Michelet en inngang.

– Med min bakgrunn fra naturvitenskap og som farmasøyt, ville jeg ha evne til å snakke med veterinærer og forstå hva som foregikk. Da innså jeg at dette var en bransje der jeg, ja, ikke hadde en irrelevant bakgrunn, i hvert fall, sier Michelet.

Før hun takket ja, fikk hun også noen aha-opplevelser av kompetansemessige overlapp. Michelet hadde verdifull internasjonal erfaring. Etter flere innkjøp av jod til produksjon av kontrastmiddel, var hun en av få norske forretningsfolk med håndfast erfaring fra Chile. Hun takket ja til toppjobben i Marine Harvest i 2008. Etter en aksjeoppgang på 160 prosent, ble Michelet i 2010 bedt om å fratre. Bak beslutningen sto styret i Marine Harvest. Til DN den gangen omtalte hun bruddet som «overraskende». I dag vil hun ikke uttale seg om saken.

– Jeg tror ikke at en leder kan passe hvor som helst. Jeg er ikke av den oppfatningen, sier Michelet bestemt.

Å ha gode lederegenskaper er ikke nok i seg selv, mener hun.

– Det må være noe i bakgrunnen, utdannelsen eller erfaringen min som passer med selskaper der jeg går inn. En følelse av at jeg passer inn og har noe å tilføre.

TABBENE

Å skifte toppleder er et eget fagfelt. Det finnes så mange fallgruver. Riktig person, men til gal tid. En utmerket kandidat med ett uoppdaget hull på cv-en. Feil utdannelse. Feil land. Dårlig forankring blant eierne. Blant fagforeningene. I aksjemarkedet. Kort sagt: Mange minefelt.

Og Statoil er slett ikke noen foregangsbedrift. Helge Lund er den første Statoil-sjefen som går frivillig. De tre forgjengerne ble alle presset ut. Nå er den mangeårige konserndirektøren Eldar Sætre konstituert i stillingen, mens styret jobber med å finne Helge Lunds etterfølger.

– Jeg er generelt skeptisk til løsninger med konstituerte ledere, sier Truls Mo, managing partner i BackerSkeie, som driver med topplederrekruttering i ledende norske og internasjonale selskaper.

– Det blir som å løfte opp en person, for å slippe vedkommende ned igjen når man finner en ekstern kandidat man opplever som sterkere. Omtrent alle ledere som er konstituert, men ikke får jobben, forlater selskapet i løpet av kort tid. Og da har man mistet to nøkkelpersoner i stedet for én, utdyper Mo.

Han mener den beste løsningen i overgangsperioder er å gjøre det krystallklart at den midlertidige sjefen ikke er aktuell for toppjobben, eller trekke inn en interimleder som har slike mellomfaser som profesjon. Statoil går nå inn i en vanskelig tid, påpeker professor Willy Brochs-Haukedal.

– Det blir brukt mer tid på å finne svar på «Hva blir min fremtid i denne bedriften?». Vanlig jobb, for å si det sånn, blir sannsynligvis redusert. Man bruker mer tid på politisk arbeid. Det er det første man legger merke til, sier Brochs-Haukedal.

Når lederskapet byttes ut, opplever mange nærmest å stå på bar bakke, rent maktmessig. Noen leter etter nye alliansepartnere. Det oppstår hull i organisasjonen. For mange betyr det at ønskejobbene blir ledig, og det oppstår maktkamper.

– Man kan bli litt introvert en periode før alt faller på plass, for man vet ikke hvor makten befinner seg og hvilken plass man får i det nye organisasjonskartet, sier Haukedal og fortsetter:

– Og da er det kanskje like greit å holde seg for seg selv?

LEDE MED HANDICAP

– Jeg var ikke mentalt forberedt på at jeg skulle bli sjef i Norges største selskap, det må jeg innrømme, sier Harald Norvik.

Han ønsker ikke å uttale seg om den pågående situasjonen i Statoil, men forteller gjerne hva som skjedde da han ble konsernsjef i Statoil i 1988. For det var intet skoleeksempel, ifølge Norvik. En enorm budsjettsprekk på Mongstad førte til at styret kastet kortene. Norvik ble valgt inn i det nye styret, som like etterpå bestemte at Statoil-sjef Arve Johnsen måtte gå. Så pekte det nye styret på Norvik som etterfølgeren. Han er siviløkonom og hadde først og fremst bakgrunn fra politikk og Aker-konsernet – ikke petroleumsindustrien.

– Det ble kort tid til forberedelse, konstaterer han.

Norvik avtalte med styret at han ikke skulle gå inn i konsernsjefjobben på «normal» måte den første tiden. I stedet skulle han reise rundt noen måneder, snakke med mennesker, lese seg opp på og gjøre seg kjent med gigantkonsernet. Planen holdt en måned.

– Da kom enda en runde med Mongstad-problemer, så jeg måtte gå inn i normal funksjon.

Norvik pekte ut en person med spesielt ansvar for å følge opp Mongstad, slik at han selv kunne konsentrere seg om andre ting, som å håndtere interne spenninger etter Mongstad-sprekken. «En mong» ble i tiden etterpå brukt som begrep for seks milliarder kroner.

– Vi slet med et de-og-vi-problem – «de» som hadde ansvar for Mongstad, og «vi» som ikke hadde gjort noe galt. Selskapet hadde også et tillitsproblem i samfunnet. Dette følte jeg at jeg måtte ta tak i med én gang. Noe av det første jeg gjorde, var derfor å jobbe med et verdidokument for å bygge en felles kultur. Du må etablere en grunnmur i et selskap. Og så måtte jeg gradvis bygge opp en toppledelse som hadde tillit til meg, og som jeg hadde tillit til. I tillegg måtte Statoil trekkes ut av partipolitikken, sier Norvik.

Derfra gikk det bedre. Norvik beholdt jobben i 11 år. Da kom budsjettsprekken på Åsgård. Det hjalp ikke at feltet var lønnsomt – en overskridelse 17 milliarder ble for mye. Også Norvik måtte gå.

IKKE SUPERMANN

 – Statoil har aldri klart å rekruttere konsernsjef innenfra. Jeg er ikke sikker på om det klarer det nå heller, sier Beate Karlsen.

Hun er direktør for Solstrand-programmet, et toårig lederutviklingsprogram mange av Norges mest kjente toppledere har bak seg. Karlsen har også skrevet doktorgradsavhandling om innovasjon i Statoil. Hun peker på at flere tidligere Statoil-sjefer er pekt ut på grunn av politisk bakgrunn og teft, eller fordi styret ønsket at de skulle bringe inn nye perspektiver – som forretningskultur, internasjonalisering eller sterkere fokus på lønnsomhet. Men dette at Statoil ofte har rekruttert toppledere eksternt, har også skapt dilemmaer:

– En ny leder vil ofte ha behov for å opparbeide seg kunnskap og innsikt om organisasjonen, mens organisasjonen i inngangsfasen vil begynne å lete etter signaler: Hva skjer nå? Hva har den nye sjefen tenkt å gjøre? Da oppstår et paradoks hvor du på den ene siden blir fortolket sterkere, mens du egentlig prøver å lete deg litt frem, sier Karlsen.

Hun påpeker at i store organisasjoner som Statoil er selve fortolkningen av hva sjefen sier og gjør, vel så viktig som hva vedkommende faktisk foretar seg.

– Slik er det også nå som Helge Lund skal erstattes. Hvis det kommer en ikke-norsk leder, så vil fagforeningene hisse seg opp. Forstår vedkommende samarbeidsmodellen? Har personen innsikt i hvordan staten fungerer som eier? Blir det en intern kandidat, vil aksjemarkedet kanskje lure: Har vedkommende nok internasjonal erfaring? Tilstrekkelig vilje og evne til å omstrukturere? Og slik fortsetter det, sier Karlsen.

Hun tilføyer:

– Men noe av det viktigste ved et lederskifte er å antagelig å jekke ned forventningene. Det er ikke Supermann som kommer.

STRUKTUR TIL LUNSJ

– Jeg visste det var mye stolthet og stå-på-vilje, men også en oppmagasinert frustrasjon i Utenriksdepartementet, sier Jonas Gahr Støre.

Høsten 2005 tok han over som utenriksminister. Departementet var nettopp blitt filleristet etter håndteringen av tsunamien. I tillegg varslet arbeidsmiljøundersøkelser om en frykt- og mobbekultur. Dette ble det Støres jobb å ta tak i. Han forteller at Thorvald Stoltenberg hadde rådet ham til «ikke å kaste bort tiden på organisatoriske spørsmål». Til det var politikken for viktig, mente Stoltenberg. Støre tenkte motsatt.

– Jeg jobbet ganske mye med organisasjonen. Jeg bestemte meg for å holde et allmøte med én gang jeg tiltrådte, der vi koblet opp ambassadene og fikk samlet hele UD. Jeg jobbet med denne innledningen i flere dager. Målet mitt var å være tydelig – å formidle: «Jeg forstår at det er behov for forandring. Vi kan løse det sammen», sier Støre.

UD har stor intern rokering hvert år. Derfor var det alltid et stort antall ansatte som var misfornøyd og følte seg forbigått. Støre endret rutinene for ansettelser, med grundigere og mer standardiserte intervjuer. Hver måned inviterte han også 15 tilfeldige medarbeidere til en lunsj der de fikk luftet tanker og frustrasjoner direkte med ministeren.

– Det var nødvendig å gjøre noe med strukturen, men det viktigste var hva som satt i veggene. Det endrer du ikke med et pennestrøk. Alle vet at kultur spiser struktur til lunsj, sier Støre.

I dag står han overfor nye utfordringer, som fersk Ap-leder. Meningsmålingene er gode, men Støre har fått kritikk for å drive høyttenkning om blant annet klimapolitikk, Norges oljesatsing og kontantstøtte.

– Jeg har vært opptatt av å gjøre folk bevisste på at vi er mellom valg, og at vi derfor har tid og rom til å videreutvikle politikk. Etter åtte år i regjering kan vi bruke mer tid på å lytte enn å svare. Men det er ingen tvil om politikken vår i dag: Vi kan gå til Stortinget på en times varsel og stemme på basis av partiprogrammet. Samtidig er dette en tid for at vi også kan tenke litt høyt, sier Støre.

– Du er blitt beskyldt for å være utydelig?

– Jeg lever godt med den omtalen. Det rimer ikke med folks erfaringer å ha skråsikre svar på spørsmål knyttet til klima og familiepolitikk, for eksempel. Det er en kjent og forsåvidt grei strategi at mine politiske motstandere beskylder meg for å drive høyttenkning. Det er når de blir dogmatiske jeg smiler og tenker at vi er i ferd med å lykkes.

NORGES JAG

Det er lett snødrev da DN besøker Jørgen Ole Haslestad på gården i Vestfold. Han har plutselig fått rikelig med fritid. Haslestad hadde vært 15 år utenlands da han i 2008 ble sjef for Yara. Han hadde gått gradene i tyskeide Siemens, jobbet i Asia, USA og på kontinentet. Så ble han hentet hjem. Men Haslestads tid som Yara-sjef var turbulent. En korrupsjonssak fra det forrige regimet preget store deler av lederperioden. Yara godtok i år en rekordstor bot på 295 millioner kroner. Haslestad ønsket å sitte som sjef ett år til, men mandag kveld i forrige uke ringte Yaras styreleder Leif Teksum for å fortelle at Haslestad ikke lenger hadde en jobb i gjødselgiganten. Han var ikke «rett person» til å lede selskapet fremover, ifølge en melding fra styret.

– Jeg har sagt mitt om dette, hvis det er greit, sier Haslestad.

I dag bekrefter Yaras styreleder Leif Teksum overfor DN (se Mistenkt for dobbeltløp) at en årsak til Jørgen Ole Haslestads avgang var at Haslestad hadde sin egen agenda i fusjonsforhandlingene med amerikanske CF Industries. Den agendaen avvek, ifølge Teksum, fra styrets agenda.

Haslestad snakker med DN for å dele sine erfaringer som toppleder. Da han tok over Yara, var selskapet nylig blitt skilt ut fra Hydro. Haslestad syntes han kunne merke det i hovedkontoret på Solli plass i Oslo.

– Det var som et ungdomsopprør. Du vet, når du skal skape din egen identitet. Folk var stolte av Hydro-fortiden, men ville også frigjøre seg, sier han.

Men Haslestad merket også forskjell på de norske arbeidstagerne fra hva han var vant til.

– I Tyskland følte jeg at 470.000 Siemens-ansatte ville ha min jobb. At jeg måtte kjempe i det daglige. I Norge følte jeg at ingen ville ha jobben min, at det bare ble ansett som stress og mye arbeid. Samtidig oppdaget jeg at Norge hadde fått en oppvoksende gjeng med unge ansatte som var veldig ... jeg vil ikke si frekke, men mer bevisste og tøffe. 

– Spesielt jentene virket veldig opptatt av trening, kropp og å gjøre suksess. Det synes jeg hadde forandret seg. Og så har du det ... i Norge, når du kom på jobb etter helgen, var folk ofte slitne. De hadde vært på hytta med unger og mas, ikke sant, og kom på jobb på mandagen helt utkjørt. Det var annerledes med tyskerne. De har ikke noe hytte på fjellet eller båt på fjorden. De er hjemme i helgene. Kanskje går de på kneipa med familien. Det er ikke det samme jaget som her i Norge. Men nordmenn er veldig flinke og effektive. Det må de jo være, for å få tid til alt de skal gjøre på fritiden.

Som fersk Yara-sjef var det stunder han ble tatt på sengen. I begynnelsen håndhilste Haslestad på de nærmeste kollegene hver dag, før han ble dratt til side og fortalt at «Jørgen, slik gjør vi ikke her på kontoret». Fra da av nikket han og sa hei hver morgen. Haslestad var også vant til en tysk sekretær som nektet å kalle ham ved fornavn og insisterte på å være på plass før ham hver dag, slik at han alltid fikk morgenkaffen idet han kom på jobb klokken 07.30. Dette var det ikke kultur for i Norge, forsto han raskt. Under et ledermøte Yara reiste en av de unge kollegene seg klokken kvart på fire og fortalte at han måtte forlate møtet for å hente i barnehagen.

– Hva gjorde du da?

– Hva skulle jeg gjøre? Jeg sa: «Javel, sånn er det i Norge.» Og fint er jo det, for all del.

– Hva tenkte du, da?

– Jeg tenkte jo at det var litt rart. I Tyskland ville noe sånt aldri skjedd. Aldri. Da ville folk tekstet under bordet og varslet svigermor.

Etterhvert fikk Haslestad seg en egen sekretær fra Irland. Hun ordnet opp slik han var vant til, bortsett fra kaffen. Den fikset han selv.

SMÅKONGENE

– Det verste som kan skje, er at en svært godt likt toppleder blir tvunget av eier eller styre til å slutte. Det er en veldig dårlig sak i de aller, aller fleste tilfeller, sier NHH-professor William Brochs-Haukedal.

Han mener dårlig kommunikasjon – innad og utad i organisasjonen – er en gjenganger i trøblete lederskifter. Som eksempel peker professoren på høstens brudd mellom John Fredriksen og Tor Olav Trøim, forretningspartnere gjennom 19 år. Brochs-Haukedal leser fortsatt artikler for å prøve å forstå bakgrunnen for konflikten.

Ferske ledere kan fremstå toppkompetente, men mislykkes i å «fange opp understrømmene», mener daglig leder Even Bolstad i bransjeorganisasjonen HR Norge. For eksempel i bedrifter med store endringsbehov, men der den gamle ledelsen og de ansatte ikke har erkjent dette. Bolstad nevner Norsk Data, Kodak og Nokia som giganter som ikke evnet å omstille seg raskt nok.

– Det er sjelden konger leder revolusjoner, og bak en konge står det ofte mange småkonger med mye å forsvare. Hvis det er behov for en større omstilling, vil det per definisjon være mange motkrefter. Dette må en leder evne å fange opp og forholde seg til, sier Bolstad.

Hodejeger Truls Mo råder alle klienter til å lage detaljerte planer for lederskifter. Bedriften bør vite nøyaktig hva den enkelte lederstilling krever.

– Hvis en bedrift har en sterk intern kandidat som mangler internasjonal erfaring, gjelder det å sørge for dette lenge før sjefsjobben blir ledig, sier Mo.

Mange bedrifter sliter med å lage evalueringssystemer som er gode nok, mener Mo.

– Det gjelder å ha verktøy som identifiserer det faktiske kompetansenivået innen strategisk tenkning, lederskap, samhandling og evne til leveranse – som er de fire store kategoriene. Har man ikke gode systemer for å kartlegge dette, ender lederrekruttering fort opp med synsing og magefølelse.

LEDERLØNNSDEBATT

 Som styreleder og styremedlem i en rekke store bedrifter, har tidligere Statoil-sjef Harald Norvik vært med på å ansette en rekke toppledere.

Det er én tommelfingerregel, mener han: En bedrift bør i utgangspunktet rekruttere internt.

– For en sunn bedrift er det bra. En god toppleder har sørget for at det er interne kandidater, sier Norvik.

– Når er det nødvendig å hente folk utenfra?

– Det elementære svaret er når du ikke har gode nok kandidater internt. Det skjer dessverre litt for ofte. I SAS hentet vi inn ledere utenfra to ganger – folk som i tillegg ikke hadde flyerfaring. Det kan man si var veldig spesielt, og egentlig uheldig. Det er klart nye ledere har et stort handicap når de ikke kjenner bedriften og menneskene. I tillegg er det en ekstra ulempe når de ikke kjenner bransjen. Gode selskaper jobber systematisk med å ha erstatninger for alle lederjobber. Gode styrer sørger for at dette skjer, og er tett på, sier Norvik.

INVESTORENE VET

Spekulasjonene om hvem som blir ny Statoil-sjef er allerede i full gang. Flere interne kandidater – som Lars Christian Bacher, Arve Sigve Nylund, Tim Dodson og Margrethe Øvrum – trekkes frem. Det gjør også folk utenfor selskapet – både norske og internasjonale.

– Det var et uttrykt ønske fra Helge Lund da han tiltrådte at han ville forberede interne kandidater på å ta over når han sluttet. Det blir spennende å se om de klarer det. I en situasjon med fallende oljepriser og behov for nedskjæringer kan det være at intern legitimitet veier tungt, sier Beate Karlsen ved Solstrandprogrammet.

NHH-professor William Brochs-Haukedal er spent på hvor godt forberedt Statoil er på et lederskifte. Statoil-kursen falt kraftig etter nyheten om Helge Lunds avgang. Det er et kraftig signal, mener Borch-Haukedal.

– Investorene har gode kilder. De vet bedre enn de fleste hvordan dette har forløpt, sier han.

Igår skrev DN at fallende oljepriser gjør at Statoil kan bli tvunget til å låne 50–60 milliarder for å betale utbytte de neste månedene. Brochs-Haukedal tror den neste Statoil-sjefen blir norsk.

– Det har noe med corporate government å gjøre. Og det er ikke så forferdelig mange der ute som umiddelbart vil skjønne hvordan man gjør sånt i Norge.

ELEGANSEN

 – Et lederskifte kan for eksempel gå galt hvis man har styrer som ikke er forberedt og som er bakpå i uventede situasjoner, sier Einar Lie, professor i økonomisk og politisk historie ved Universitetet i Oslo.

Som en av autoritetene på nyere norsk økonomisk historie, har han mange eksempler på lederskifter som kunne godt smidigere for seg. Lie trekker frem forberedelser som et nøkkelelement. Et styre må være forberedt på det verste, selv i stabile situasjoner. Et ferskt eksempel på mindre heldige lederskifter finner Lie i forviklingene rundt lederskiftet i Yara tidligere i år. Innledende samtaler om fusjonering med den amerikanske gjødselfabrikanten CF Industries falt ikke i god jord hos påtroppende konsernsjef Svein Richard Brandtzæg. Etter å ha takket ja til stillingen i juli, ble forhandlingene en faktor som gjorde at han valgte å bli i Hydro. Tidligere denne måneden ble det kjent at Yara-konsernsjef Jørgen Ole Haslestad måtte gå.

– Yara hadde planlagt lederskiftet i lang tid. Planen så ut til å være elegant og solid, Brandtzæg virket som en perfekt match, men premissene var åpenbart ikke tydelige nok. Yara sitter nå med en situasjon som for omverdenen virker veldig lite trygg med tanke på utviklingen av selskapet. Det er mulig styret selv tenker noe vi andre ikke gjør, men jeg er usikker på hva det skal være, sier Lie med en kort latter.

– Men det skjer uventede ting i næringslivet. Verden forandrer seg fort, så det er en vesentlig oppgave for et styre å tenke gjennom hvordan man skal håndtere en situasjon der det raskt må finne en ny konsernsjef. Lederskifter er veldig kritiske og forutsetninger for et godt skifte kan ikke skapes i løpet av dager og uker. Styret må bruke mye tid på å tenke på alternativer og situasjoner som kan oppstå. Haslestads utgang har vært gjennomført med usedvanlig lite eleganse, sier Lie.

Igår morges ble det kjent at fusjonsforhandlingene mellom Yara og CF Industries hadde brutt sammen. Via epost forteller Yara-styreformann Leif Teksum at han slett ikke deler Einar Lies oppfatning av høstens hendelser som lite elegant organisasjonsstyring.

– Gitt den store verdiskapingen en fusjon kunne representere, mente styret at denne prosessen ikke kunne stå i veien for utredningen av en sammenslåing, skriver Teksum.

Han påpeker at arbeidet med å finne Haslestads etterfølger ble satt i gang av det forrige styret. Sammenfallet mellom fusjonssamtaler og lederskifte var tilfeldig.

– Det var vårt ønske at Brandtzæg skulle bli involvert i fusjonsprosessen, noe det ikke ble gitt anledning til fra Hydro. Det var viktig for et samlet styre at den som ledet fusjonssamtalene skulle ha en rolle i et eventuelt sammenslått selskap, skriver Teksum.

Brandtzæg selv ønsker ikke å kommentere saken ovenfor DN.

NABOER VERST

En fraktbil fra Yara kommer kjørende akkurat idet Jørgen Ole Haslestad skal fotograferes av DN. Han får transportert hjem et gigantisk turbinblad som et minne fra Siemens-tiden.

Haslestad har liten tro på en lederfilosofi fremfor en annen. Du må først og fremst være deg selv, mener han. Du må også forstå kulturen og menneskene du skal lede. Og dem du skal konkurrere med.

– Koreanerne og kineserne er de råeste jeg har forhandlet med, sier Haslestad.

– De drev uthalingstaktikk, ofte ved at de ville forhandle opp mot sommerferien og julen. Særlig julen, for de visste at vi ville hjem. Det er flere ganger jeg har sittet på flyet hjem lille julaften.

Haslestad har også erfaringer med store fusjoner som bød på overraskende utfordringer, for eksempel da Siemens kjøpte en gren av amerikanske Westinghouse. Haslestad innså at to ingeniørdrevne selskaper – med enorm faglig stolthet – brynet seg på hverandre. Og han som sjef måtte håndtere det.

– Amerikanerne ringte meg og var oppgitt, for tyskerne var bare negative, de klaget og så begrensninger i alt mulig rart. I neste øyeblikk var tyskerne på tråden og jamret seg over at amerikanerne hele tiden ringte og spurte «how are you?» og hvordan går det med bestemoren din. Sånt ville jo ikke tyskeren snakke om, for han ville heller bruke tiden på å løse problemer.

Som leder må du få grep om nyanseforskjeller i kulturer både mellom land og sektorer, mener Haslestad.

– En gang ledet jeg et samarbeid mellom tyske og østerrikske selskaper. Jeg trodde det skulle gå greit for seg, men det er det vanskeligste jeg har vært med på. Tyskerne er jo veldig straighte. Mens østerrikerne – de går rundt grøten og stikker deg i ryggen så snart de får en sjanse.

Les mer fra Magasinet her.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.