Karisma: nådegave, særlig om tungetale, profeti og helbredelsesunder; om politikere og andre i det offentlige liv: lederegenskaper, personlig utstråling, sjarm.
Store norske leksikon

Det kan hende det finnes en og annen stillfaren Telenor-ansatt som ble litt engstelig da han hørte at Sigve Brekke, den Bollywood-dansende Asia-sjefen, skulle ta over som Telenor-sjef. Hvordan ville dette oversettes til norsk? Obligatorisk reinlender på morgenmøtene? Gruppeklem i heisen? Foreløpig har det slått ut i en gedigen gruppe-selfie tatt med stang, den dagen han ble klappet frem på scenen utenfor Telenor-bygget som ny sjef akkompagnert av det norske hiphop-duoen Madcon. Kanskje er han rett og slett en «transformasjonsleder».

Mens vi her ute har passet jobben vår og tjent til livets opphold, har organisasjonsforskere undersøkt hva som er den mest effektive formen for ledelse. Transformasjonsledelse har de siste par tiårene kommet høyt opp på listen. Kort fortalt handler transformasjonsledelse om en karismatisk lederstil der lederen motiverer de ansatte gjennom inspirasjon. Sjefen gjør seg selv sentral og tydelig, oppfordrer gjerne til nytenkning og viser samtidig omtanke for ansattes individuelle behov. Stilen står i kontrast til «transaksjonsledelse» der forholdet mellom ansatt og sjef er mer forretningsmessig: Du leverer en vare jeg er villig til å betale for. Gjør du mer av det jeg vil, vanker høyere lønn og bonus. En transformasjonsleder, derimot, går inn med liv og lyst og tar ansvar for den enkeltes utvikling gjennom å være en inspirerende ledestjerne og en gallionsfigur.

Man skal være forsiktig med å dele ut personlige egenskaper til folk basert på deres opptreden og omdømme i offentligheten. Men en karismatisk stil er synlig – det ligger i sakens natur. Som arrangør av jevnlige vekkelsesmøter for de ansatte, tangerer for eksempel Rema-sjef Odd Reitan karismatisk ledelse i den originale, religiøse betydningen. I tillegg deler han årlig ut en statuett av seg selv, «Årets Ladejarl», til inspirasjon og glede. Innovasjon Norge-sjefen Anita Krohn Traaseth ser ut til å ha begeistring og synlighet som to av sine sentrale ledelsesverktøy, noe som blant annet kommer frem gjennom iherdig blogging og tvitring. Hotellkonge Petter Stordalen er et tredje eksempel på en synlig og begeistret lederskikkelse som gjerne løfter frem de ansatte. Han har tidligere gått hardt ut mot det han ser som gammeldags og autoritær lederstil, og gitt den merkelappen «kondomledelse» fordi det innebærer at sjefen trer meningene sin ned over hodet på de ansatte og hindrer all bestøvning i organisasjonen.

Anita Krohn Traaseth topper ofte pressemeldinger med et stort bilde av seg selv. Foto: Fredrik Bjerknes
Anita Krohn Traaseth topper ofte pressemeldinger med et stort bilde av seg selv. Foto: Fredrik Bjerknes (Foto: Dagens Næringsliv)
Det er en grunn til at teorien om transformasjonsledelse er så populær. Det finnes nemlig mange studier som viser positive effekter av inspirerende og tilstedeværende former for ledelse, spesielt gjelder det de som virkelig er opptatt av sine medarbeidere. Både klare visjoner og en opplevelse av å bli sett, kan gi ansatte følelse av mening og mestring. Men det kan bli for mye begeistret transformasjon. Og det passer neppe for alle i alle situasjoner.

Odd Reitan deler ut «Årets Ladejarl», en statuett av ham selv, til glede og inspirasjon.
Odd Reitan deler ut «Årets Ladejarl», en statuett av ham selv, til glede og inspirasjon. (Foto: Ole Morten Melgård)
Og her kommer en innrømmelse. Det finnes en del av oss her ute som i det stille er ganske glade for at vi ikke til daglig er nødt til å bale med en energisk og inspirerende sjef med masse positiv utstråling. Noen organisasjonspsykologiske eksperimenter kan tyde på at det ikke nødvendigvis bare henger sammen med at vi er noen negative jævler. I stedet kan det hende vi bedriver komplekst arbeid. Det lyder jo unektelig mye bedre.

Hotellkonge Petter Stordalen løfter gjerne frem de ansatte. Foto: Thomas Haugersveen
Hotellkonge Petter Stordalen løfter gjerne frem de ansatte. Foto: Thomas Haugersveen (Foto: Dagens Næringsliv)
For et par uker siden gikk det av stabelen i Oslo en internasjonal kongress for organisasjonspsykologer, «eawop 2015», der mange hundre vitenskapelige «papers» ble lagt frem i løpet av tre hektiske dager. Ett av dem handlet om såkalt transformasjonsledelse.

Edina Doci og Joeri Hofmans fra Vrija Universitetet i Brussel har gjort eksperimenter som antyder at det er en tid for alt. De lot grupper av studenter løse problemer av ulik kompleksitet. Der lette til moderate oppgaver skulle løses, var det en fordel om lederen oppførte seg aktiv, energisk og karismatisk transfomasjonsleder. Men ved komplekse oppgaver fungerte det ikke like bra. Dette er trolig uttrykk for det samme som en Harvard-studie viser, nemlig at utadvendte og energiske sjefer har best effekt på passive medarbeidere, og kan virke mot sin hensikt der medarbeiderne typisk tenker selv og tar initiativ. Da kan det være smart av en sjef å ta frem roligere og mindre selvhevdende sider av seg selv.

Det lyder rimelig at hipphurra-ledelse virker bedre der mål og midler er entydige og enkle. Da er det jo lettere at alle blir enige om hva de jubler for.

Kjører du tvangsjubel som strategi i en kompleks virksomhet ber du antagelig om tverre armer i kors. Og da kan det bli så som så med transformasjonen.

Les hele avisen(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.