Byråkrat Eivind Tesaker har skapt debatt, først ved å skrive kronikken «Hvorfor ting tar tid» i 2012, og nylig ved å gi ut boken «Departementet – opptegnelser fra et byråkratkontor.»

Kronikken slo ned i norsk offentlighet midt i rådvillheten etter 22. juli, og fikk enorm respons. Tesaker snakket om den lammende frykten blant byråkrater for å gjøre feil. Over natten ble han nærmest personifiseringen av Gjørvrapportens knusende beskrivelse av mangel på gjennomføringskraft i forvaltningen. I boken utdyper Tesaker, og vier spesiell plass til en type verdibasert ledelse han mener seg utsatt for, og som han mildest talt er lite begeistret for.

I 2010 satte Tesakers øverste sjef nemlig i gang et arbeid med å utvikle en egen visjon for Kulturdepartementet med tilhørende verdier. Resultatet ble at Kulturdepartementets førsteverdi fra nå skulle være «raushet», sammen med kvalitet, engasjement og åpenhet.

Tesaker var kritisk. Han mente ledelsen trengte en egen lovhjemmel for å pålegge ansatte å bli med på slike prosesser. Videre mente han verdiene som er felles for alle departementene: demokrati, rettssikkerhet, faglighet og effektivitet nå ble fortrengt til fordel for noe som snarere handlet om å utvikle rause og åpne (les: ukritiske) medarbeidere. «Raushet» som førsteverdi, frykter han, vil kneble den kritikk som er nødvendig i et faglig sterkt byråkrati.

Det er god grunn til å stille spørsmål ved om utvikling av kjerneverdier i organisasjoner er vel anvendt tid. Prosessen kan oppleves manipulerende, slik Tesaker åpenbart gjorde. Like ofte ender den opp i rene selvfølgeligheter. Betydningsfulle verdier i en organisasjon er ikke koblet til vedtatte honnørord, men til hvordan arbeidet foregår i praksis.

Og her er generøsitet, støtte og deling mellom leder og ansatte og kollegene imellom faktisk veldig gode nyheter for resultater og produktivitet. Opplevelse av støtte fra nærmeste leder er utslagsgivende for ansattes motivasjon og innsats. Det samme gjelder å bli sett med jevnlige, konstruktive tilbakemeldinger. De aller fleste er bortimot umettelige på ros, men for å virke bør den ha et konkret innhold. Hva var det som var bra, og hvorfor? Rene hurrarop på den annen side, blir fort smiger og smisk som like gjerne handler om alliansebygging og maktutøvelse som å gjøre kolleger og medarbeidere bedre. Fersk forskning fra BI viser at kunnskapsskjuling svekker bedrifters ytelse. Og på individplan slår det tilbake å være gjerrig på informasjon fordi du mister kollegers tillit. NRK-serien som har gått om langrennsjentene viser også hvor mye styrke som kan ligge i gode teamkulturer.

I kronikken «Raushetsevangeliet» i Bergens Tidende rapporterer kommentator Eirin Eikefjord fra Juristforbundets fagkongress, der deltagerne under et foredrag av «Raushetens tid»-forfatter Kathrine Aspaas sier høyt «du er så søt», mens de holder armene rundt seg selv. «Nyreligiøst vekkelsesmøte», assosierte en rystet Eikefjord.

At raushetsbudskapet antar slike former er ingen nødvendig konsekvens av kunnskapen om at åpenhet, deling og generøsitet på jobben er en grunnleggende bra ting. Slike kloke innsikter kan gjerne gjentas ofte, men innebærer ikke nødvendigvis at vi står på terskelen til en ny tidsalder.

Det må være fullt mulig å holde seg med en oppbyggelig arbeidskultur, og samtidig holde i hevd viktige prinsipper som demokrati og rettssikkerhet. Deling og faglighet/kvalitet er for eksempel ofte to sider av samme sak – ikke konkurrerende idealer. Men det er tvilsomt om godt samarbeid skapes gjennom abstrakte verdiprosesser. De kan fort føre til en serie tomme honnørord, og avsporinger blant de ansatte.

En velmenende grunnholdning blant ansatte står ikke i veien for nødvendig faglig meningsbrytning. Tvert om gjør nettopp et godt samarbeidsklima det trygt å bringe kritikk til torgs.

Les hele avisen her.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.