Derfor beholder de roen når det stormer i markedene

Har du først fått oppgaven med å ta vare på et titalls milliarder kroner, vet du at du én dag vil bli stilt overfor den ultimate utfordringen. Da gjelder det å ha gjort en grundig jobb.

ANNONSØRINNHOLD PRODUSERT AV DNX

«Panikk». «Krakk». «Krise». «Stup».

I midten av mars i år preges aviser og tv-bilder av overskrifter som blir mer og mer dystre for hver dag som går. På børser verden over blinker varsellampene rødt. Fallet den ene dagen ser bare ut til å bli avløst av en enda verre nedgang den neste. Ingen bunn er i sikte.

Nå, fem måneder senere, sitter det fire forvaltere i et møterom på Aker Brygge i Oslo. Hver av dem har ansvaret for investeringer verdt milliarder av kroner.

For Vigdis Almestad, Håvard Opland, Harald Nissen og Dan Erik Glover frembringer ikke vårens voldsomme storm i markedene spesielt dårlige minner. Snarere tvert i mot.

– Vi ser på markedsuro som en mulighet, sier Almestad.

Sammen med resten av forvalterteamet i ODIN Forvaltning holder de fire kontrollen med de mer enn 70 milliarder kronene som kundene har investert i et titall ulike fond. Selv om jobben deres strengt tatt handler om kjøp og salg av aksjer, er ikke aksjemarkedet i seg selv det sentrale.

Langsiktighet

For ODINs forvaltere handler jobben mest av alt om et begrenset utvalg enkeltselskaper hvor de har plassert kundenes penger. Og at disse selskapene er i stand til å levere stabil og god verdiskaping i fem, ti eller kanskje tyve år fremover – selv om finansmarkedene med ujevne mellomrom havner i krakk og kriser.

– Det er en kultur her som er gjennomsyret av langsiktighet, sier Håvard Opland.

I lokalene på Aker Brygge i Oslo blir utsagnet bokstavelig talt bekreftet av skriften på veggen: «Skaper verdier for fremtiden». Forvaltningsselskapets visjon oppsummerer på mange måter oppgaven de fire forvalterne har tatt på seg: Ta vare på verdier og få dem til å vokse over tid.

– Det er primært selskapene som skaper verdier for oss, ikke våre kjøp og salg av aksjer, sier Dan Erik Glover.

For ODINs forvaltere er det ikke interessant å forsøke å oppnå gevinst fra kortsiktige svingninger i aksjemarkedet. Jobben handler i stedet om nitid og langsiktig analyse for å finne frem til et lite utvalg selskaper som kan bidra til å bygge verdier for ODINs kunder i mange, mange år fremover.

– Vi skal ikke primært tjene penger på å kjøpe og selge aksjer. Vi skal kjøpe gode selskaper, så skal selskapene skape verdier. De skal ta sine overskudd, reinvestere dem og vokse videre. På den måten skal verdien av selskapene øke – og dermed aksjekursene deres, sier Harald Nissen.

Bygger verdier over tid

ODIN-forvalterne beholder gjerne hver enkelt selskapsinvestering i fondet i mange år før de selger seg ut. De har valgt denne metoden fordi de vet den virker.

Forvaltningsselskapets 30 år lange historie har nemlig vist at de gjennom fondene klarer å skape større verdier enn det man i gjennomsnitt oppnår i markedet. Ved å satse på et begrenset antall nøye utvalgte selskaper har de klart å bygge verdier over tid.

Nåløyet for å bli en aktuell investeringskandidat er trangt. I arbeidet med å identifisere mulige investeringer støtter forvalterne seg på en felles investeringsfilosofi, som helt enkelt omtales som «ODIN-modellen». Dette er et rammeverk hvor selskapene testes i en slags utholdenhetsprøve: Har de prestert bra frem til nå? Er de posisjonert riktig for å kunne prestere tilsvarende eller bedre også i årene fremover? Og er selskapenes aksjer attraktivt priset i forhold til disse forventningene?

– Vi forsøker å finne selskapene som har posisjoner som gjør at de år over år kan levere avkastning. Det er ofte slik at de som har en posisjon i dag har levert bra resultater tidligere. Da er spørsmålet om de kommer til å ha den samme posisjonen fremover. Der ligger mye av jobben vår, sier Vigdis Almestad.

Detektivarbeid

Alle sider ved en potensiell investering belyses derfor grundig. Også de sidene som gjerne ikke er så enkle å observere utenfra.

Det er et slags detektivarbeid. Man kan finne ut mye om et selskap ved å se gjennom selskapets rapporter, regne på historiske resultater, lese hva avisene skriver og følge utviklingen i aksjemarkedet. Men når man først skal plassere store verdier i et selskap, er det mange andre spørsmål som melder seg raskt:

Hvordan er egentlig kulturen i selskapet? Er ledelsen i samme båt som eierne? Hvilke planer har konkurrentene? Hva synes selskapets kunder om produktene? Hvordan tenker de andre eierne at selskapet skal utvikle seg?

– Det er egentlig ikke så vanskelig å se hvordan et selskap har levert historisk. Det er bare å se på regnskapene. Så fører den historien til en posisjon som man må vurdere. Erfaringen vår er at de som forvalter den posisjonen – altså ledelsen og de ansatte, gjennom kulturen i selskapet – er ekstremt viktige i så måte. Det er de som bygger fremtiden til selskapet, sier Dan Erik Glover.

– Det er derfor vi ofte liker selskaper hvor ledelsen eier en god del av selskapet. Da har de helt andre incentiver enn en ledelse som bare er ansatt og skal leve av lønnen. De har selv interesse av å levere aksjonærverdier over tid, legger Harald Nissen til.

Går egne veier

ODIN-forvalterne forsøker derfor å gå litt egne veier når de vurderer å gjøre en selskapsinvestering.

Som da ODIN engasjerte et stort antall analytikere i India for å ringe rundt til tidligere ansatte i et globalt konsulentselskap. Dermed skaffet de seg virkelig grundig innsikt i hvordan kulturen i selskapet egentlig er.

Eller da de på et fabrikkbesøk i USA oppdaget at flere av de ansatte som jobbet på gulvet i fabrikken var dollarmillionærer etter å ha deltatt i selskapets aksjespareprogram.

– Det ga en bra innsikt i kulturen. Ikke bare eier ledelsen aksjer, men også de ansatte. Dermed sitter de i samme båt som oss andre aksjonærer. Vi mener det er et veldig godt tegn hvis de ansatte er eiere i bedriften de jobber i, sier Harald Nissen.

Både ringerunden til eks-ansatte i konsulentselskapet og fabrikkbesøket i USA endte med at ODIN gjorde investeringer i hundremillionersklassen.

Tett på selskapene

ODIN skiller seg også fra mange tradisjonelle forvaltningsmiljøer ved å ansette egne analytikere som er en del av forvalterteamet

Analytikerne er viktige brikker i detektivarbeidet med å skaffe best mulig innsikt om selskapene, markedene de opererer i og potensialet de har for å bygge verdier i fremtiden.

En helt sentral del av ODINS investeringsfilosofi er å være tett på styringen av selskapene som kundenes penger er plassert i. Forvalterne bruker mye tid på å følge opp hvert enkelt selskap. Dette er også en av grunnene til at hvert fond bare har et begrenset antall investeringer.

– I og med at vi er langsiktige eiere, er vi også aktive eiere. Vi har jevnlig møter med selskapene og kjenner dem godt. Vi sitter i mange valgkomiteer og er med på å velge styrene, sier Vigdis Almestad.

Hele poenget med eierskapet er å bidra til at selskapene kan bygge verdier, til glede for selskapene selv og de som jobber der, ODINs kunder, andre aksjonærer og samfunnet for øvrig.

– Selskapene må tenke langsiktig og forstå hva som skaper verdier over tid. Det er derfor vi alltid har vært opptatt av bærekraft og hensynet til miljø, samfunn og eierstyring. Hvis du ikke tar vare på de ansatte, miljøet og samfunnet rundt deg, har du feil holdning til risiko. Det må være på plass om du skal være i stand til å skape langsiktige verdier, sier Håvard Opland.

Sterk konkurransekraft

En bærekraftig forretningsmodell er rett og slett en grunnleggende forutsetning for at et selskap skal klare å opparbeide seg en konkurransedyktig posisjon. Å opparbeide seg en slik posisjon handler om å skaffe seg unike fortrinn som kan være vanskelige å kopiere:

En sterk merkevare kan for eksempel gi bånd til kundene som gjør at de er villige til å betale en høyere pris på et produkt enn hos konkurrentene. Eller at store byttekostnader gjør det utfordrende å bytte til konkurrentenes produkter.

– Når en bedrift eller en avdeling i en bedrift har begynt å bruke en bestemt type programvare i sitt daglige arbeid, så er det veldig krevende å bytte. De har i utgangspunktet liten interesse av å gjøre det, selv om de skulle få en annen programvare billigere. For det første vil mange ansatte være lite fornøyde med å bytte. For det andre vil bedriften stoppe opp i en periode når byttet skjer, sier Harald Nissen.

I flere av ODIN-forvalternes porteføljer finnes det eksempler på leverandører av spesialprogramvare som har opparbeidet seg svært sterke posisjoner, nettopp på grunn av de store kostnadene som er forbundet med å bytte dem ut.

Konkurransekraften til et selskap kan også handle om såkalte nettverkseffekter – at verdien av et produkt blir større for hver enkelt kunde desto flere som benytter seg av det. Dette kan være med på å skape inngangsbarrierer for nye aktører og gi grobunn for videre vekst for selskapet som innehar fortrinnet – såkalte skalafordeler.

Vigdis Almestad trekker frem et europeisk fraktselskap som eksempel fra porteføljen. Selskapet har i utgangspunktet ingen egne transportmidler, men har i stedet spesialisert seg på såkalte spedisjonsløsninger, der de skaffer transport for gods via vei, luft, sjø eller tog fra A til B – og samtidig sørger for at transportøren har oppdrag på returen fra B til A.

– De effektiviserer allerede eksisterende virksomhet, noe som gjør at kundene betaler mindre og at kostnaden for miljøet blir lavere, sier Almestad.

Etter hvert som nettverket har vokst seg større og større, har selskapet kunnet gjøre strategiske oppkjøp av ulønnsomme konkurrenter og gjøre de nyinnkjøpte virksomhetene lønnsomme når de er blitt en del av nettverket.

På denne måten klarer selskapet å dra nytte av både nettverkseffekter og skalafordeler.

– Det er et klassisk ODIN-selskap, slår Almestad fast.