Men hva betyr det egentlig – og hva har det med en tre år gammel norsk frisørkjede å gjøre?

Begrepet fikk først fotfeste sent på 90-tallet, da innovasjonsguruen Clayton Christensen i sitt professorat på Harvard studerte hvorfor store, veldrevne selskaper mistet grepet på markedet sitt under visse omstendigheter. Gjennom forskningen dannet det seg et mønster i måten en rekke vellykkede utfordrere angrep markeder, på en måte som gjorde at de største selskapene i bransjen sto sjanseløse tilbake. Dette kalte han disruptiv innovasjon.

Kort fortalt handler disrupsjon om at en utfordrer tar den minst attraktive delen av et marked ved å levere en «dårligere» løsning enn hva som finnes i dag, for en lavere pris. På denne måten treffer man en målgruppe som i dag enten kjøper en løsning som gir de «for mye» og derfor tar for mye betalt, eller så kan man treffe kunder som ikke kjøper løsningen i dag – og dermed skape et nytt marked. Når utfordreren først har kapret dette markedet, jobber disse seg oppover verdikjeden og spiser av konkurrentenes markedsandeler til de står igjen uten noen ting. Dette kan virke litt vel meta, så la oss ta det hjem til et godt, folkelig eksempel:

Da Cutters lanserte i 2015, satte de opp en frisørsalong med et tilbud som tradisjonelt sett ville vært ansett langt dårligere enn det andre frisører hadde. Hos Cutters fikk du hverken timebestilling, hårvask eller farging. Her var det én ting; 15 minutters hårklipp til fast pris – take it or leave it. Men verdiforslaget var klart; kjapt, enkelt og billig. Med en vekst fra én til 75 salonger og millionoverskudd i løpet av de påfølgende fire årene, beviste Cutters at frisørbransjen hadde overkomplisert tilbudet med altfor mange tilleggstjenester. For noen er farging, striping, hårvask, hårkur og skjeggtrimming aktuelt, men igjen sto en enorm, neglisjert kundegruppe som hverken trengte – eller ønsket å betale for – alle disse tingene. De ville bare ha seg en streit hårklipp.

Hvorfor kan ikke frisørbransjen bare følge etter? I slike situasjoner kjemper ofte de eksisterende aktørene imot, og gjerne med nebb og klør. Men hvorfor kunne ikke bare de store frisørkjedene snu seg rundt, og lansere et billig tilbud som utkonkurrerte Cutters? De hadde jo allerede kundene, lokasjonene og merkevarene?

Dette leder oss til det Christensen kaller «the innovators dilemma», og tre faktorer som gjør at markedsledere har alle odds mot seg når utfordrere kaprer deres laveste kundesegment:

  • Ressurser: konstellasjonen av ressurser passer ikke med den nye forretningsmodellen.
  • Prosesser: de nye arbeidsprosessene er altfor ulike fra de innarbeidede.
  • Verdisett: organisasjonens syn på verdi er ikke forenlig med hvordan utfordreren opererer.

Frisørbransjen består ofte av mennesker som har en forkjærlighet for den kreative og rådgivende delen av faget. Historisk har frisørsalongen vært vel så mye et sted man møtes i timevis for å diskutere livet, og frisøren har stolt sørget for å være gode samtalepartnere for kunder man ofte hadde i årevis mens man stylet kunden til hver minste detalj. Å få ansatte med en slik tilnærming til å legge til side yrkesstolthet for å jobbe etter en Cutters-modell tuftet på effektivitet, hadde krevd en så drastisk kulturendring at det ville vært en nærmest umulig oppgave. Med det setter Cutters frisørnæringen i sjakk og det eneste valget kjedene står igjen med er å fokusere oppover i verdikjeden, og tilby det beste tilbudet til målgruppen som krever mer enn en 15-minutters klipp.

Etterhvert som Cutters da metter lavprismarkedet, bygger Christensens teori på at slike utfordrere vil kunne ha ressursene, prosessene og verdiene som gjør at de gradvis kan bevege seg oppover i verdikjeden, og ta andeler av neste kundesegment.

I Cutters' tilfelle er kanskje samme tilnærming til disrupsjon i markeder utover Norges grenser mer nærliggende. Nikita og Adam&Eva får derfor sannsynligvis fortsette å tjene de mest kravstore og betalingsvillige segmentet, inntil videre.

Derimot har frisører rundt omkring i Europa, og kanskje verden, all grunn til å være bekymret. I mellomtiden nyter vi popkornet og følger spent med på Cutters sin disruptive reise – trim for trim.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.