Statoil var i 2005 verdens største operatør av offshore olje- og gassfelt. Selskapet var også teknologisk ledende på brønner, feltutvikling og drift. Verdens tørst etter olje og gass så ut til å være nærmest uslukkelig og fortjenesten stor. Samtidig var det ikke gjort betydelige funn på norsk sokkel på åtte år, produksjonen var på full fart nedover. Var det på det tidspunktet riktig av Equinor å satse internasjonalt?
La oss se på noen andre ledende norske selskap først.
Telenor, Schibsted og Norsk Hydro har alle satset internasjonalt. Telenor har i dag 78 prosent av inntektene utenfor Norge, Schibsted har 60 prosent av inntektene utenfor Norge og Hydro har 89 prosent av de ansatte utenfor Norge. Alle selskapene har vært gjennom utfordringer i sin internasjonale virksomhet, men i sum har den bidratt med store inntekter til det norske samfunn.
Det å ha vilje og mot til å utnytte norsk kompetanse og kapasitet i internasjonalt er på mange måter motoren i det norske velferdssamfunnet. Slik satsing er langt fra risikofri, men om man ikke prøver vil man i hvert fall ikke lykkes.
I lys av dette mener jeg at Statoil i 2005 hadde noe i nærheten av en moralsk plikt til å utnytte den kunnskap og kompetanse de satt på ved å ekspandere internasjonalt. Men hvor burde selskapet satse? Selskapet hadde da nylig hatt Iran-skandalen, og kontraktene fra Afrika var uformet slik at reservene gikk ned med økende oljepris.
Selskapet trengte derfor ressurser i andre type områder. USA var da midt i blinken, med lav politisk risiko, store offshore oljefunn, et gunstig skatteregime og et attraktivt gassmarked.
Statoil var tidlig inne med oppkjøp i Mexicogulfen og gjorde tre relativt gode oppkjøp i 2005 og 2006. Selskapet satset også aktivt på leting, men lyktes ikke i å gjøre store funn. Noen av feltene de deltok i, fikk tekniske problemer og har tatt nedskrivninger. Men de bidro også aktivt til verdiskapingen i feltene ved å tilføre norsk kompetanse.
Totalt plasserer selskapet seg «midt på treet» i Mexicogulfen.
Så kom skiferrevolusjonen. De tradisjonelle kildene til olje og gass klarte ikke å levere nok vekst og prisene var rekordhøye. Statoil forventet i likhet med andre at skifer ville ta av, ikke bare i USA, men også globalt. Det ble viktig for de store selskapene å sikre seg posisjoner og de brukte 120 milliarder dollar til oppkjøp 2008–2012. Statoil gjorde tre oppkjøp til samlet 9,4 milliarder dollar. I tillegg sikret selskapet seg skiferarealer i Sør-Afrika, Tyrkia, Kina og Australia.
Et av argumentene for oppkjøpene i USA var å erverve kompetanse til bruk internasjonalt. Norske og internasjonale analytikeres sa alle at oppkjøpene var strategisk riktige, men meningene var delte om det ble betalt en overpris.
Oljeprisen forble høy i 2011, 2012 og 2013. Som en følge av dette ble det investert enorme beløp i skiferolje. Produktiviteten overgikk forventningene og det ble en eksplosiv vekst i oljeproduksjonen med kollaps i oljeprisen som resultat. I tillegg har energitransisjonen skapt tvil om den langsiktige veksten for olje og gass.
De åtte største oljeselskapene har fått redusert sin børsverdi fra 1350 milliarder dollar i 2011 til 630 milliarder i dag, altså et fall på 54 %. Equinors børsverdi har falt 40 % i samme periode.
De aller fleste oppkjøp som ble gjort verdens oljevirksomhet i perioden 2008 til 2014 har i ettertid resultert i nedskrivninger. Samlet har de 26 største oljeselskapene tatt nedskrivninger på rundt 300 milliarder dollar fra skifervirksomhet. Equinor ligger under gjennomsnittet med ni milliarder dollar. I tillegg er åtte milliarder nedskrevet fra Mexicogulfen og 4,5 milliarder fra finansiering og kontrakter i USA, samlet sett 21,5 milliarder.
Som granskningsrapporten fra PwC viser var 90 prosent av nedskrivningene knyttet til fallet i oljeprisene, 9,5 prosent knyttet til reservoarproblemer og leting, mens 0,5 prosent var knyttet til administrative driftsproblemer.
Det er denne siste posten som har vært kjernen i kritikken mot ledelsen.
I Norge og de fleste andre oljeland har selskapene én mottager av skatter og avgifter, nemlig staten. På land i USA derimot er det 50.000 landeiere som skal ha sin del av inntektene. De får sine sjekker betalt i ettertid, og her kan det lett skje feil knyttet til eierskifter, dødsfall og arveoppgjør. Hvis man i tillegg deltar i lokal veldedighet med oppkjøp av kalkuner blir det nok av forhold for internrevisorer å påpeke eller for journalister å skape overskrifter av.
Men viktig for verdiskapingen har dette ikke vært.
Som et stort og 67 prosent statlig eid selskap må Equinor tåle kritikk, men kritikken bør også være proporsjonal og relevant og satt i et riktig perspektiv. Jeg ser flere forhold som kan kritiseres ved Equinors USA-virksomhet. Men kritikken som går på administrative driftsproblemer synes å være ute av proporsjoner, og kritikken som går på verdifallet på grunn av oljepriskollaps bærer preg av etterpåklokskap.
Rystad Energy fikk i oppdrag fra Equinor å beskrive den industrielle konteksten omkring USA-satsingen. Rapporten er lagt ut offentlig sammen med PwCs granskningsrapport. Ifølge mandatet skulle vi ikke gi noen vurdering av ledelsen eller strategien, kun fremstille faktiske forhold rundt virksomheten.
I denne kronikken derimot, som jeg skriver på eget initiativ og som står for min regning personlig, vil jeg fremheve at Equinor-ledelsen faktisk fortjener ros for viljen og motet til å satse internasjonalt.
Det er gjennom en slik dristighet at nasjonal velstand på sikt bygges.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.