Journalsystemet Akson, med en prislapp på 22 milliarder kroner, skal være redningen for effektiv samhandling i primærhelsetjenesten og Kommune-Norge. Samtidig innledes Nikolai Astrups stortingsmelding om innovasjon i offentlig sektor med et innlegg om AI og smarte sensorer i helsevesenet.
Begge deler virker så fjernt fra helsepersonells daglige hovedutfordring, at man kan spørre seg om byråkratene har fått en for stor dose med moteordsterapi på konferansene sine.
Ansatte i helsevesenet bruker enormt med tid på tungvinte systemer som medfører mange museklikk og som ikke er tilpasset behovet til sluttbrukeren. Systemene er til hinder for god pasientbehandling og gir dårlig utnyttelse av tiden. Mindre tid som klikk-ekspert og arkivar kan gi mer tid til pasienter og kortere ventelister. Det kan spare samfunnet for noen av de 72 milliardene det kortsiktige sykefraværet kostet fellesskapet i 2019. Akson skal visstnok løse alt dette. Første kommune tar systemet i bruk i 2025 og en større utrulling er planlagt innen 2035. Men hvor god kan en løsning som skal lages i 2020 og skal leveres i 2035 være?
Hvorfor skal vi lage et enormt elektronisk journalprosjekt når vi ikke klarer å forbedre det vi har?
«Du får ikke en hund før du kan ta vare på hamsteren» sa mor og far da vi var små. Det er lett å forlede seg til å tro at noe nytt og større vil løse de elementære problemene. Samtidig vet vi at store it-prosjekter gjerne blir dobbelt så dyre, og ofte tar dobbelt så lang tid som planlagt. Med 22 milliarder og 15 år som utgangspunkt, blir konsekvensene av selv de minste feilskjær astronomiske.
Store integrasjonsprosjekter, hvor alt henger sammen med alt og hvor ett prosjekt skal komme med hele løsningen, betyr også at det er umulig for helsepersonell å påvirke resultatet underveis. Komplekse fagkrav fra brukerne, høye sikkerhetskrav og lite tradisjon for kontinuerlig videreutvikling etter lansering, gjør det krevende å implementere bestepraksis fra bransjen – som kunne ha redusert prosjektrisikoen. Beste praksis for brukerpåvirkning ville være å lansere tidlig og teste med ekte pasienter og helsepersonell, men dette er vanskelig å gjennomføre i helsesektoren. Landskapet ser bokstavelig talt forskjellig ut fra Finnmark til Viken, og sannsynligheten for at lokale behov er tatt hensyn til når løsningen rulles ut, er nærmest teoretisk.
Tidshorisonten er i seg selv problematisk. Hvem vet hvordan vi arbeider om 15 år og hvilke behov vi da har? Er det hensiktsmessig med én sentral forvaltning, eller er oppfatningen om 15 år at kunnskaps- og sikkerhetsrisikoen ved å forvalte alt på ett sted blir for stor i forhold til gevinsten? Denne problemstillingen gjelder også teknologivalg. Flere teknologer argumenterer nå for en distribuert datalagringsstrategi uten en sentral løsning. Dette også for å få fleksibilitet og motstandsdyktighet mot infrastrukturbrudd.
Hvem vet hvordan vi arbeider om 15 år og hvilke behov vi da har? Er det hensiktsmessig med én sentral forvaltning, eller er oppfatningen om 15 år at kunnskaps- og sikkerhetsrisikoen ved å forvalte alt på ett sted blir for stor i forhold til gevinsten?
Hva som er riktig valg for fremtiden, er vanskelig å si. Det vi derimot vet, er at helsepersonell har behov, og at disse kontinuerlig må påvirke utvikling, selv på eksisterende løsninger. Hvorvidt man greier å tilpasse seg landskapet i fart er ikke først og fremst et teknologispørsmål. Det er derimot et spørsmål om hvordan vi organiserer leveransen av digitale verktøy til helsesektoren, og et «stort-prosjekt-som-løser- alt» er med sikkerhet ikke den beste tilnærmingen. En tilhørende ekstrem bivirkning av et storprosjekt er at dagens private journalleverandører vil ha null incentiv for å forbedre eksisterende systemer. Det kan sammenlignes med å sende primærhelsetjenesten inn i et digitalt fengsel med dom på 15 år, uten tilgang på en gjenopptagelseskommisjon.
Banksektoren er midt i en digital endringsreise som helsesektoren kan lære av. Istedenfor å gi DNB et oppdrag på 22 milliarder og en tidshorisont på 15 år for å modernisere bankvesenet på vegne av alle, ble alle bankene instruert om hvordan konto- og betalingsinformasjon skulle utveksles. Bransjen ble gitt en tidsfrist, sikkerhetsrutiner ble lagt opp, og det ble definert to klasser av databrukere: kontoeiere (bankene) og tredjepartsaktører (for eksempel en betalingsapp eller en digital sparerådgiver). Dette gjør det mye raskere å utvikle nye tjenester innen bank- og finans, og overgang fra én leverandør til en annen blir forenklet.
Helsesektoren kan også lære ved å se mot Silicon Valley. Der ser vi at unge, raskt voksende leverandører av skybaserte fagsystemer perfeksjonerer kunsten av å gjøre eksisterende kunder fornøyde. Kundesuksess-ledelse har etablert seg som et virksomhetskritisk fagområde, med mål om å sikre løpende inntekter gjennom kundelojalitet, i tillegg til produktutvikling og support. Begrepet kundelojalitet eksisterer knapt i offentlig sektor, dette fordi anskaffelsesprosessene i praksis ikke er tilpasset moderne it-løsninger. Samtidig er det så dyrt og risikabelt å bytte fagsystem i helsesektoren, at terskelen for å forlate en leverandør er høy. Det fører til at konkurransen mellom de private e-helseleverandørene ikke fungerer. Gjennom standardiserte datautvekslingsformat og enda mer nytenkning i anskaffelsesprosessen kunne kundesuksess-ledelse stått i fokus.
At kundetilfredsheten skulle øke ved å implementere et stort prosjekt som øker avstanden mellom bruker og beslutningstagere, uten at man først forandrer måten man tilnærmer seg både brukerne og leverandørindustrien, virker i beste fall naivt. Vi må først lære å gå før vi skal løpe et 22 milliarder kroner langt maraton ved navn Akson.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.