Det finnes mange eksempler på at statlige anskaffelser av it-løsninger ikke går som planlagt, enten prosjektet blir forsinket eller kostnadsrammen overskrides. Noen blir til og med stoppet uten å bli ferdigstilt fordi rammene blir sprengt.

Professor Christine B. Meyer skrev 1. juni en kronikk i DN der hun påpekte at store it-investeringer ofte går galt, fordi de er uoversiktlige. De er følgelig vanskelige å sette ut på anbud. De burde deles opp i mindre moduler fordi teknologien endrer seg før prosjektet blir ferdig.

Det finnes imidlertid minst ett eksempel på at offentlige it-anskaffelser kan ha god styring og gode resultater: Skatteetatens systemer som beregner skatten vår. Skatteetaten har innsett at dette ikke er en engangsjobb. Prosjektet krever stadige endringer og tilpasninger, og disse bør utføres av tverrfaglige utviklingsteam, der ansatte i Skatteetaten samarbeider med konsulenter om å levere løsningene.

Den delen av Skatteetaten som jobber med utformingen av skattemeldingen, består av omtrent 60 prosent ansatte og resten konsulenter. For øvrig har ledelsen nylig bestemt at det kan ansettes flere it-medarbeidere for å kunne redusere konsulentbruken. Det ble gjennomført en rekrutteringskampanje i 2020, og den pågår fremdeles.

Det som oftest går galt, er manglende kompetanse og tydelig eierskap for drift og videreutvikling. Om dette overlates helt til konsulenter, mangler motivasjonen for noen gang å bli ferdig.

Skatteetaten engasjerer mange konsulenter, samtidig som den sørger for å ha god kompetanse av interne ansatte

Prosjektet Akson, som skal gi fastleger, legevakter og helsestasjoner et felles journalsystem, har vært i hardt vær det siste året. Dette systemet vil trenge kontinuerlig videreutvikling og vil aldri bli avsluttet. Derfor må det finnes en aktør som påtar seg denne jobben. Nettopp dette har helsebyråd Robert Steen (Ap) i Oslo kommune påpekt. Han mener at Direktoratet for e-helse burde ansette egne utviklere istedenfor å bruke konsulenter. Det ligner på det Skatteetaten har gjort.

Siden Skatteetaten ikke er lønnsledende, har den satt alt inn på å tilby utfordrende og spennende oppgaver i sterke fagmiljøer hvor det er gode utviklingsmuligheter.

I min dialog med en delprosjektleder som arbeider med modernisering av skattemeldingen, er nettopp dette trukket frem som en av flere suksessfaktorer. Han sier at Skatteetaten engasjerer mange konsulenter, samtidig som den sørger for å ha god kompetanse av interne ansatte som samarbeider i tverrfaglige utviklingsteam.

Tett involvering av egne ansatte er en av suksessfaktorene for å få dette til. Etter at prosjektet er avsluttet, er det helt avgjørende at linjeorganisasjonen har både ressurser og kompetanse til å videreutvikle løsningene. Ved å involvere egne ansatte hele veien sikrer man en slik kontinuitet. Det er samtidig viktig å myndiggjøre organisasjonen og ha tydelige forventninger.

Nye it-løsninger må være fleksible for å ivareta fremtidige brukerbehov og lovkrav. Ved å ha en trinnvis (modulær) lansering av store it-systemer sørger man for en læringssløyfe, slik at løsningen kan tilpasses brukernes behov og om nødvendig justeres underveis.

Politikere og ledere i det offentlige Norge vet at it og teknologi er et sentralt virkemiddel, kanskje det eneste, for å sørge for fortsatt produktivitetsvekst i fremtiden.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.