Vi har det siste året studert kompetanse på bærekraft i norske styrer for vår Executive MBA i Sustainable Business Strategy ved NHH. I den forbindelse har vi vært i kontakt med mange styreledere hvor de færreste klarer å beskrive hva bærekraft er og hva det ikke er, på en tydelig måte.
Det styrker vår oppfatning om at de færreste styremedlemmer i Norge i dag har kompetansen som trengs for å flytte norsk næringsliv i bærekraftig retning. Dette fordi virksomhetene ikke ser bærekraft som et eget fag. Og hvis vi skal definere det som et fag, hvilke disipliner hører det da til?
Som belyst i innlegg i DN 2. mai la Europakommisjonen frem forslag til et nytt direktiv om bærekraftig selskapsledelse i vinter. Det innebærer at styremedlemmer i større selskaper blir pålagt å overholde sentrale miljømessige og sosiale standarder.
Da må vi først og fremst bli enige om hva kompetanse på bærekraft dreier seg om.
I dag ligger ansvaret for bærekraft ofte inn under kommunikasjonsavdelingen. Kommunikasjon handler om å formidle selskapets strategi for å tiltrekke seg gode hoder, flinke hender, lojale kunder eller formidle organisasjonens meninger og budskap. Men bærekraftsarbeid er ikke en kommunikasjonsoppgave; det er en oppgave forankret i selskapets strategiske kjerne.
Et selskap i havbruksnæringen kan for eksempel prioritere fiskevelferd og ha utdannede veterinærer med fiskehelsespesialisering i ledergruppen eller styret. Defineres dette da som kompetanse på bærekraft? Eller defineres dette som relevant fagkompetanse, men ikke som direkte bærekraftskompetanse, selv om fiskevelferd på mange måter er bærekraft?
En av styrelederne vi intervjuet beskrev godt styrets tradisjonelle kompetansebehov på følgende måte:
«Vi prøver å sette sammen styrer der vi har folk som er sterke på compliance og har god styreerfaring og som klarer å beskytte omdømmet. Men så må̊ du jo også̊ ha styremedlemmer som klarer å tenke radikale tanker.»
Ut fra dette kan vi si at kompetansebehovet i styret kan knyttes til rapportering og regulering eller til innovasjon. Kompetanse på bærekraft defineres også ut ifra disse to retningene.
Vi har i vår masteroppgave definert kompetanse på bærekraft på følgende måte:
- En person som har formalkompetanse på rapportering, måling og regulering i henhold til gjeldende EU-regulering og nasjonal lovgivning.
- En som kan forstå̊, iverksette og evaluere selskapets initiativer i henhold til sentrale økonomiske og juridiske standarder.
- En person som har studert eller tilegnet seg kunnskap på bærekraftig forretningsinnovasjon og strategi. En som kjenner til, og kan benytte anerkjente metoder for å vurdere og innovere selskapets forretningsmodell.
Ser vi på det første punktet er det mest nærliggende å tilføre kompetanse på bærekraft i økonomenes verktøykasse. Kanskje det er på tide å omdøpe finansdirektøren, «chief financial officer» til «chief value officer» og med dette innlemme «trippel bunnlinje» i regnearket. Regnearket vil dermed omfatte økonomiske (E), sosiale(S) og grønne (G) faktorer.
Trippel bunnlinje betyr at man ikke bare skal måle bedriftens resultat på den tradisjonelle måten, altså avkastning. Fremover må vi også tydeliggjøre hvordan en bedrift leverer positive resultater for mennesker og planeten. People, planet, profitt.
Når det gjelder det andre punktet, må vi inn i selskapets strategiske kjerne. Nye muligheter i det grønne skiftet kommer ikke av seg selv. Evnen til å skape nye forretningsmodeller finner vi i krysningen mellom produktutvikling, kommersialisering og markedsforståelse.
Faglitteraturen rundt bærekraftsfeltet deler en utbredt oppfatning om at selskaper som ikke bare fokuserer bakover for å rydde opp, men som i tillegg ser fremover og setter søkelys på mulighetene i bærekraftig forretningsinnovasjon, er de selskapene som kommer til å lykkes.
Her kreves kompetanse både på bærekraftig bunnlinje og bærekraftig topplinje.
Som Tor W. Andreassen sa til E24 i august 2021: Bli bærekraftig eller forsvinn. Dette gjelder også norske styrer. En nærmere kikk på cv-en til norske styremedlemmer vil fort avdekke at kompetansegapet er stort.
Styremedlemmer bør i tiden fremover løfte sin evne til å se bærekraft som en innsatsfaktor for økt topp- og bunnlinje. Vi håper vår definisjon av kompetanse på bærekraft kan bidra til at flere forstår at kunnskap om bærekraft må integreres i selskapets forretningsmodell, både når det gjelder styring, kontroll, strategi og innovasjon.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.
Styremedlemmer bør i tiden fremover løfte sin evne til å se bærekraft som en innsatsfaktor for økt topp- og bunnlinje.