Lojal: lovlydig, som er trofast overfor sin gruppe, sitt parti, og bøyer seg for de beslutninger som tas der; som er til å stole på
Store Norske Leksikon

Lojalitet i arbeidslivet er ikke hva det var. Riktignok deler «Norges vel» fortsatt ut medaljer for lang og tro tjeneste, slik organisasjonen har gjort siden Anne Kristine Knudsdatter mottok den aller første i 1888. Da hadde hun vært tjenestepike på Klækken gård i 46 år.

Det er også fremdeles slik at typiske mediesaker om illojalitet handler om medarbeidere som handler eller uttaler seg med det arbeidsgiver betrakter som i strid med sine interesser.

Men i en undersøkelse hovedorganisasjonen Unio har fått utført, virker det som begrepet snus på hodet. Der blir et representativt utvalg norske arbeidstagere stilt følgende spørsmål: Hvor vil du si din nærmeste sjef først og fremst har sin lojalitet, er det til de ansatte eller til sin nærmeste overordnede?

Det viser seg å være en forskjell mellom offentlig og privat sektor. Der svarer 40 prosent av offentlig ansatte at sjefen er mest lojal oppover i hierarkiet, mens 32 prosent av de privatansatte sier det samme. Her kan det muligens ligge et signal om noen interessante kulturforskjeller mellom sektorene, noe Unio-leder Anders Folkestad gjør et stort poeng av i en artikkel i Aftenposten. Unio organiserer i hovedsak offentlig ansatte med høyere utdanning.

Men disse forskjellene handler strengt tatt ikke om lojalitet. Hvis det kommer til krita kan ikke en mellomleder velge om hun vil være lojal mot gruppen hun leder eller om hun vil være lojal mot sine overordnede. På samme måte som alle andre ansatte har hun ikke særlig annet valg enn lojalitet oppover hvis hun vil beholde jobben.

En god mellomleder er hverken gruppens tillitsvalgte speiderleder, eller toppledelsens logrende, lydige hund

Innen jusen kalles det «lojalitetsplikt», og har status som såkalt ulovfestet rett. Brudd på lojalitetsplikt er oppsigelsesgrunn. Hvor grensen går for denne lojalitetsplikten er langt fra entydig, noe rettssakene mellom Universitetet i Oslo og historieprofessor Arnved Nedkvitne viser. Der var spørsmålet om Nedkvitne praktiserte sin (akademiske) ytringsfrihet da han sendte ut hyppige, nedsettende eposter om sine kolleger og sjefer og en lang rekke ganger nektet å stille til møter med ledelsen, eller om dette var et brudd på lojalitetsplikten overfor arbeidsgiver. Retten falt ned på det siste, og ga UiO full støtte til å avskjedige professoren .

Også da seniorrådgiver Kirsten Laake fikk sparken fra Statens strålevern ble ytringsfrihet satt opp mot lojalitetsplikt. Laake var faglig uenig med arbeidsgiver om hvor kreftfarlig radon egentlig er, og ga sitt alternative syn til kjenne overfor departementet. Laake-saken handler altså om retten til å ytre seg om faglig funderte synspunkter, selv om disse er på tvers av institusjonens. Begge sakene handler om ansattes lojalitetsplikt oppover, til institusjonens ledelse, og hvor langt denne skal eller bør strekke seg. Hva så om vi snur saken på hodet?

Satt på spissen vil en leder som er lojal nedover «bøye seg for de beslutningene som tas der». Det blir det selvfølgelig bare surr av. En god mellomleder er hverken gruppens tillitsvalgte speiderleder, eller toppledelsens logrende, lydige hund.

Alle på en arbeidsplass har interesse av at organisasjonen når sine mål, men det ville være tåkeleggende å påstå at det ikke oppstår reelle interessemotsetninger og konflikter mellom ansatte og sjefer/styret/eiere. Det er nettopp i dette spenningsfeltet de gode mellomlederne skiller seg fra de mindre gode. Der står de ansikt til ansikt med frustrerte medarbeidere, og med klare krav fra toppen og ikke sjelden også det ærefulle oppdraget å formidle eller sette i verk de dårlige nyhetene. Mellomledere må rett og slett være noen djevler på smidighet og kommunikasjon. De må være en som de ansatte kan stole på, men ikke over grensen til det illojale. En leder som synlig undergraver sjefen over, skaper først og fremst usikkerhet hos de ansatte han prøver å opptre «lojalt» overfor. Alle vet jo at det er toppsjef og styre som sitter med siste trekk.

Men mellomlederen kan ikke utføre sin balansekunst i et vakuum. Han er avhengig av overordnede som både gir støtte og handlingsrom og som faktisk er interesserte i hva han har å fortelle. Mellomlederen er leddet mellom virkeligheten på «gulvet» og ønsketenkningen fra hjørnekontorene. En god toppsjef bør derfor i høy grad la seg forvirre av fakta, og kontinuerlig invitere virkeligheten inn og opp på bordet. Toppsjefer som ikke forstår dette risikerer at mellomledere lager seg en «stat i staten». De virkelig gode finner seg sannsynligvis noe annet å gjøre.

Eva Grinde er kommentator i Dagens Næringsliv

Les også:
DN-leder om Nedkvitne-saken: Kranglefanten
DN-leder om Statens strålevern-saken: Lojalitetsplikt (Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.