– Dette må dere få med! Det er viktig å etablere en kultur hvor alle føler de kan være med og bidra, og hvor alle føler de også kan utfordre øverste ledere, skyter Hege Skryseth plutselig inn mens hun er på vei ned trappene i det moderne kontorbygget i Asker.  

Intervjuet er egentlig over, men Skryseth er ikke ferdig med å være engasjert. Topplederen i Kongsberg Digital er leder i en ny tid, i en voksende og uforutsigbar bransje. Da er det ikke særlig rom for å pause engasjementet. 

Hun har klare meninger om hva som kreves av en toppleder i et marked der endringer skjer raskere enn noen gang.

- Endring er den nye hverdagen, og skal man lykkes må man etablere organisasjoner som klarer å ligge i forkant av endringene. Det betyr at ledere i større grad må tørre å gå ut av sine etablerte komfortsoner, sier hun, og utdyper:   

– Man må løse opp de hierarkiske og silo-orienterte strukturene, og det er særlig viktig å faktisk få alle med på både de raske endringene og behovet for innovasjon.

Endringsvilje

Skryseth er en av 27 norske toppledere som er intervjuet i KPMG Norges topplederundersøkelse 2018. Dybdeintervjuene oppsummeres i rapporten «Vilje til endring - samtaler med norske toppledere».

Rapporten underbygges med resultater fra den globale undersøkelsen «2018 Global CEO Outlook», hvor mer enn 2300 toppledere verden over har bidratt med sine tanker om mål, bekymringer og prioriteringer i en tid preget av digital disrupsjon.

Arne Frogner, administrerende direktør og Rune Skjelvan, leder for Advisory i KPMG Norge, står bak den norske rapporten, som tar for seg hvordan norske ledere forholder seg til teknologiskiftet, og hvilke ledelsesutfordringer dette fører med seg. 

– Det er ikke teknologien som er den største utfordringen, men å få tatt den i bruk på riktig måte, sier Rune Skjelvan.

Sammenfatningen av dybdeintervjuene tegner et bilde hvor topplederes mellommenneskelige egenskaper blir stadig viktigere. 

– Det handler om kanskje rundt 20 prosent teknologi og 80 prosent organisasjonsendring. Soft skills i forbindelse med omstillinger blir mer krevende, fordi ting skal skje mye fortere. De mellommenneskelige egenskapene blir viktigere for å få folk med på laget, utdyper Skjelvan.  

Frogner og Skjelvan er begge enige med Skryseth om at ledere i større grad enn tidligere må tenke nytt. 

– Jeg tror man blant annet må være mer bevisst på hvordan laget ser ut, og tenke utradisjonelt rundt hvordan man setter sammen en ledergruppe. Man må ha større mangfold for å få ulike tilnærminger til problemstillinger. I tillegg er det viktig å etablere et godt kommunikasjonsklima der ulike syn kommer frem og man kan ha åpne diskusjoner, sier Frogner.    

– Toppledere må være åpne for å gjøre ting annerledes. Vedtatte sannheter må ses på en helt annen måte, legger Skjelvan til. 

 Skryseth er enig, og mener digital kompetanse blir avgjørende i tiden fremover.   

– Digitalisering kommer i økende grad til å berøre og forme alle deler av en virksomhet, og kombinasjonen business og teknologi er grunnleggende for forretningsutvikling i dag. Derfor tror jeg vi vil se at digital kompetanse blir en forutsetning for medlemmer av styre og ledelse på samme måte som finanskunnskap er i dag.  

Kortere tidshorisont

De raske endringene gjør at selskaper må ha et annet tidsperspektiv når de legger strategiske planer.

– Brorparten av de topplederne vi har snakket med sier det er viktig å sette en retning og ha en visjon, men at endringstakten gjør at man ikke kan være for detaljert på lang sikt, sier Frogner.    

– Det vi lærte på skolen i gamledager om å lage strategiske fem- og tiårsplaner er utdatert, sier Skjelvan.  

Hvilket tidsperspektiv bør man sette seg, da?

– To til tre år, kanskje. Så kan det være man reviderer strategien sin allerede etter ett års tid, eller i hvert fall gjør endringer. Men retningen må de peke ut, det mener jeg er viktig.  

Skryseth ser for seg at tidsperspektivene kan være enda kortere, men at det også er avhengig av hvilken bransje man er i. 

– Ser du til mediebransjen, har nok ikke de så mye mer enn seks til tolv måneder. I min bransje har vi kanskje atten måneder, sier hun.  

Samtidig presiserer hun at langsiktig retning også er viktig.

– Du må ha en visjon om hva du søker å få til, og den kan godt være et stykke frem i tid. Så må den brytes ned i et sett med målsettinger, som igjen må justeres ut ifra omgivelsene dine.  

Proaktiv

Skryseth er en av foredragsholderne på Topplederkonferansen 2018, som holdes 28. november. Som leder i en bransje som befinner seg i transformasjonens kjerne, skal hun blant annet snakke om hvorfor hun mener det å jobbe midt i det teknologiske skiftet er noe av det som gjør topplederjobben i dag ekstra utfordrende - og ekstra spennende. 

– Vi må ha stor grad av fleksibilitet på våre modeller og hvordan vi går til markedet. Den fleksibiliteten, i kombinasjon med endringsforståelse, i kombinasjon med å forstå teknologi, gjør topplederjobben mer krevende. Men også mye morsommere!  

På spørsmål om hva som er de viktigste egenskapene hos en toppleder i dag, er Skryseth tydelig: 

– Det finnes jo ikke noen dreiebok på hvordan man skal lykkes med digitalisering, så du må søke informasjon i mange kanaler. Det aller viktigste er en genuin nysgjerrighet, i tillegg til det å få selskapet og de nærmeste medarbeiderne med på å utforske hvilke muligheter som finnes. 

Å være proaktiv og nysgjerrig trekkes også frem av Frogner og Skjelvan som egenskaper som må dyrkes mer i tiden som kommer.   

– Du må være nyfiken på det som skjer rundt deg. Ikke bare på det som skjer i din egen bransje, men også det som skjer i andre bransjer, for ting glir over i hverandre i mye større grad enn tidligere. Så må man aktivt oppsøke det som skjer, og det ser vi at det er mange toppledere som allerede gjør, sier Skjelvan.