DEBATT: Mens det indiske mobilmarkedet vokste med 16 millioner abonnenter sist måned, mistet Telenor India 8.000 abonnenter.
I løpet av et drøyt halvår har Telenor lykkes i å lansere sitt nett i 13 regioner og skaffet seg 0,8 prosent markedsandel noe det selvsagt burde høste anerkjennelse for. Samtidig har selskapet tapt omsetning og kunder. Telenors nedgang på 8.000 kunder kan analyseres på tre måter: markedsføring, salg og operasjonell strategi.
India kan på mange måter ses på som et av de største solsiale eksperimentene i menneskehetens historie. Det er et land med over én milliard mennesker, 22 offisielle språk og hundrevis av dialekter. Det er en smeltedigel av kulturer som lever i religiøs og sosial harmoni.
Risbolle vs. smeltedigel
Telenor har så langt lykkes bra i såkalte risbolle-samfunn, det vil si samfunn som er relativt homogene. Det å bevege seg fra en risbolle til en smeltedigel som India, vil være en stor utfordring for hvilken som helst vestlig organisasjon.
Telenors markedsføringskampanje i India bruker risbolle-tilnærmingen. Kampanjen Nå er det min tur retter seg mot unge, ambisiøse mennesker i landet. Denne kampanjen ble direkte oversatt til regionale språk og sendt på tv over hele landet. Selv om kampanjen kan ha hatt noe effekt i deler av landet, ignorerer den store segmenter av forbrukere i mange deler av landet.
Airtel, den indiske mobiloperatøren som er markedsleder, har forstått at India nesten er som en egen verdensdel, med alt det innebærer av interne variasjoner. Derfor bruker selskapet smeltedigel-tilnærmingen i sine kampanjer. Airtel lanserte tilpassede markedskampanjer for de enkelte kulturelle regionene av landet. På den måten nådde de større kundegrupper, samtidig som de adresserte konkrete behov for folk som tilhører forskjellige kulturelle demografiske grupper over hele subkontinentet.
Indere liker å få en følelsesmessig tilknytning til merkevarene sine. Derfor vil manglende evne til å å kommunisere med en indisk forbruker gjennom en markedskampanje bety tap av markedsandeler.
80 prosent av det indiske markedet er kontantkort, og en stor andel av disse forbrukerne går til butikker for å kjøpe forhåndsbetalte sim-kort. Den indiske forbrukeren er opportunistisk og er kjent for å bytte operatør når prisene endres. En typisk butikkeier i India kan forventes å ha kontantkort fra mellom seks til 12 forskjellige operatører.
Med mindre det eksisterer noe incentiv for butikkeieren til å fronte en operatør fremfor en annen, så er det lliten sjanse for at han vil gjøre det. Som markedsleder har Airtel investert kraftig i sin strategi overfor butikkene og tilbyr detaljistene en rekke incentiver for å selge deres kontantkort.
Det betyr at Telenor er nødt til å utvikle en fornuftig strategi for sin detaljistsatsing hvis selskapet ønsker å stanse kundeflukten og få nye kunder i landet. Salget av håndsett som tar to eller tre forskjellig simkort har eksplodert den siste tiden, og Telenor må forstå hvordan dette kan sees på som en mulighet - snarere enn en trussel.
Finansieringsproblemer gir muligheter
På bakgrunn av den svekkede øknomiske situasjonen i Europa og den svake økonomiske veksten i USA, har banker over hele verden blitt svært konservative i sin utlånspolitikk. Dette betyr at det ikke vil bli lett for telekomselskaper å vokse så raskt som de kunne ønske seg i det indiske markedet.
India er et enormt marked, noe som gjør at det krever mye kapital og driftsutgifter for telekomaktørene å etablere seg i landet. Med over 14 operatører som driver prisene ned, kan man forvente konsolidering i markedet. Telenors operasjonelle strategi i India har så langt vært å vokse organisk. Men hvis det skal nå sine mål må det holde nøye øye med mulighetene for å kjøpe en passende konkurrent og heller vokse på den måten i de kommende månedene.
Med de høye investeringskostnadene, voksende driftsutgifter og fallende ARPU (average revenue per user, eller omsetning per kunde) kan man ikke forvente at Telenor vil gå med overskudd i India med det første.
Men den halve milliarden mennesker som fortsatt ikke har mobiltelefoner, en sterkt voksende økonomi og muligheter for konsolidering, vil være muligheter Telenor kan benytte seg av for å sikre vekst og overskudd fra det indiske markedet i fremtiden. Så Telenors toppledelse kan synge Bollywood-sangen Alt er bra og kjempe en sterk kamp i det indiske markedet, for de gode nyhetene ligger i fremtiden for Telenor i India.
Om kronikkforfatteren:
Karthik Jayaraman er teknologistrateg og har de siste til årene jobbet for ledende teknologiselskaper som Red Hat, Novell og Sun Microsystems på ulike kontinenter. Han har en MBA fra Handelshøyskolen BI, en Master of Science i informasjonsteknologi fra Kungliga Tekniska høgskolan i Stockholm. Han har i tillegg en bachelorgrad som dataingeniør fra India.
Han jobber nå med teknologi- og forretningsrisikoanalyse i forbindelse med offshoring - outsourcing til lavkostland.
Les også:
<b>- Inntektene svikter totalt</b>
<b>Telenor-sjefer gir opp India</b>
<b>På innsiden: Barbent i India</b>
(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.