Nå i sommerferien har mange ledere tid til å reflektere. Krigen i Ukraina og dens grusomheter minner mange på usikkerheten som påvirker oss, og sårbarheten i systemene og institusjonene vi har bygget. Svikt i forsyningskjeder, pandemi, klima og miljøkrise, samt hendelser de seneste 20 årene, som finanskriser, terror, regionale konflikter, handelskriger og en lynrask teknologisk utvikling, forsterker opplevelsen av usikre tider.
I tillegg erfarer virksomheter at viktige innsatsfaktorer blir mindre tilgjengelig og dyrere: Det gjelder kapital, råvarer og arbeidskraft. Usikkerheten oppleves, om ikke annet, som mer fremtredende. Det øker sannsynligheten for irrasjonell adferd i samfunn og markeder og gjør analyse mer krevende, samtidig som at kravet til raske beslutninger, basert på tynt beslutningsgrunnlag, øker.
I 1967 publiserte sosiologen James Thompson et viktig verk innen organisasjonsteori, Organizations in Action. Hans argument er at virksomheter må håndtere usikkerhet for å overleve. Det er essensen av ledelsesutøvelse, mente Thompson. Maler vi med bred pensel er det to vidt forskjellige responser ledere velger for å etterleve Thompsons tese.
Den ene er en sentralisert, lederstyrt, teknokratisk og koordinert respons ved bruk av staber, analyseverktøy og hierarkiske prosesser for å ta beslutninger. Antagelsen er at ledere ved hjelp av kunnskap kan analysere seg frem til hva man skal gjøre, og deretter styre mot ønsket fremtid.
Disse tankene kan spores tilbake til 1500-talls filosofen Thomas Hobbes. Han mente at krig og uro var «naturtilstanden» i samfunnet, og at det som holdt et samfunn sammen, var sterke ledere som måtte redde oss. De må gis et vidt mandat til å håndtere usikkerhet, uforutsigbarhet og kaos. Konsekvensen i moderne organisasjoner er ofte flere ledere, flere ledelsesprosesser, samt en økende bruk av staber og teknokrati.
Det er imidlertid ikke noen garanti for at summen av dette skaper merverdi. Sentraliserte, lederstyrte, teknokratiske strukturer er ikke alltid like godt egnet. Styringsrasjonalitet utfordres når kontrolltunge styringsmodeller møter en virkelighet som skifter og redefineres hurtig og uforutsigbart.
Den andre responsen er den desentraliserte, der de som befinner seg i nærheten av problemet, er bemyndiget til å gjøre vurderinger, ta nødvendige beslutninger, koordinere med andre og gjøre det som trengs for å løse problemet. Antagelsen er at kunnskap er usikker, at man ikke har tid til å gå opp og ned i et hierarki, og at man i stedet må prøve, feile, finne ut av ting og lære, og gjennom dette tilpasse seg til endringer. Grepene er desentralisering, transparens, delegering av makt og myndighet, tillit, samt ikke ene og alene basere utvikling på lederstyring.
Det er selvfølgelig ikke noen søndagstur å desentralisere og jobbe autonomt. Og ikke alle medarbeidere vil ha det slik, eller er egnet. Men mange ledere er imidlertid (for) raske til å påpeke både at da blir det kaos, og at mange er uegnet til å jobbe på andre måter enn i lederstyrte hierarkier. De avfeier dermed viktige ideer om alternative arbeids- og organisasjonsformer.
Elefanten i rommet er makt. Makt må reelt delegeres og rekonfigureres for at desentralisering og autonomi skal fungere i praksis. Det er det ingen enkle svar på. Fortsatt må det ledes i desentraliserte organisasjoner - det er behov for ledere. Men det fordrer ofte ledelse i andre former, så som myndiggjørende, tillitsbasert, eller tilretteleggende ledelse.
Denne kommentaren kan også leses som et argument mot en voksende og stadig mer selvsikker «lederisme» som ikke nødvendigvis skaper merverdi. Klassiske styringsverktøy vil sannsynligvis ikke levere i møte med en usikker, urolig og uforutsigbar verden. Dette er fordi relevant kunnskap ikke nødvendigvis følger posisjon; makt distribueres ikke alltid dit hvor det er behov for den.
Mange virksomheter har derfor rett og slett ikke noe annet valg enn å løse opp i strukturer og kontrollmekanismer for å levere resultater, og mer fundamentalt, for å overleve.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.