Konsernleder Ingjerd Blekeli Spiten (47) satt i juryen på hackatonet Digital Challenge og diskuterte med de andre jurymedlemmene da Camilla Berggren (27), som var hentet inn for å gjøre en teknisk vurdering av bidragene, grep inn:

– «Kanskje dere burde høre den tekniske vurderingen før dere tar en avgjørelse», sa hun til oss. Da ble vi flaue.

Camillas uredde inngripen overfor de langt eldre jurymedlemmene imponerte Ingjerd Blekeli Spiten.

– Jeg sendte en epost til konsernleder for it-avdelingen vår og spurte hvem denne jenta var. Så spurte jeg om jeg kunne spørre henne om å bli min «omvendte mentor», sier Blekeli Spiten, som ble kjent med ordningen i sin tid i Microsoft og hadde lyst til å ta den videre til DNB.

Må være dønn ærlig

I DNB har man de siste årene testet ut «omvendt mentoring» på flere nivåer i organisasjonen etter at Blekeli Spiten kom med ideen. Flere har allerede positive erfaringer med ordningen.

Slår man opp ordet «mentor» i Store norske leksikon, kommer det frem at dette er en «eldre venn og rådgiver, veileder».

– For at «omvendt mentoring» skal fungere, må den unge mentoren tørre å være dønn ærlig og ikke se på meg som en autoritet. Samtidig krever det 100 prosent konfidensialitet og integritet, sier konsernlederen, som siden våren i fjor har møtt Camilla Berggren omtrent månedlig.

Livslang læring

Noen ganger har de en planlagt agenda, andre ganger diskuterer de alt fra strategiske spørsmål til ledelse og bedriftskultur.

Professor Anders Dysvik ved Institutt for ledelse og organisasjon på Handelshøyskolen BI sier at det kan være smart å få inn et par friske, undrende øyne som stiller spørsmål ved vaner og rutiner på en arbeidsplass.

– Mange ledere kan ha godt av å gjøre som DNBs konsernleder, å skaffe seg en yngre mentor. Dette kan bidra til at man videreutvikler seg og får nye perspektiver. Hvis noen ledere sier til meg at de er ferdig utlært, da er de ferdige. Livslang læring er viktig, sier Dysvik.

«Fix the basic»

Camilla Berggren legger ikke skjul på at det var stas å bli kontaktet.

– Jeg ble jo litt overveldet over at hun valgte nettopp meg, sier 27-åringen, som er utdannet dataingeniør fra NTNU og jobber som innovasjonsutvikler i new tech lab hos DNB.

Ingjerd Blekeli Spiten (til høyre) og Camilla Berggren sier at god kjemi er svært viktig for at en mentorordning skal bli vellykket.
Ingjerd Blekeli Spiten (til høyre) og Camilla Berggren sier at god kjemi er svært viktig for at en mentorordning skal bli vellykket. (Foto: Elin Høyland)

– Camilla tilhører vårt ypperste tekniske miljø som tester ut og blir eksponert for de villeste greiene. Av og til når jeg spør henne om råd, får jeg uventede svar. Da vi snakket om hvilke it-utviklingsaktiviteter Camilla ville prioritert hvis hun hadde jobben min, var rådet hennes oppsiktsvekkende klart: «Fix the basic» før dere går videre i utviklingen.

– Ja, når man går inn i nettbank og mobilbank, vil man jo først og fremst at det skal fungere. Ellers er det lett å bli irritert. Fancy tjenester er fint, det. Men det hjelper ikke hvis ikke det grunnleggende er godt nok, forklarer Berggren.

Hun gir også Blekeli Spiten innsikt i hvordan unge talenter ønsker å bli ledet, hvilke tilbakemeldinger de trenger og hva slags kultur de vil bli en del av.

– Noe flere ledere bør prøve ut

– Vi ønsker jo å tiltrekke oss de beste talentene, men da må jeg som leder også representere en kultur de vil identifisere seg med. Hvis ikke jeg prioriterer riktig, vil de ikke være med på ferden, sier Blekeli Spiten.

– Jeg er blitt en klokere sjef etter å ha fått så mange gode råd og tilbakemeldinger av Camilla. En «omvendt mentor»-ordning er definitivt noe flere ledere bør prøve ut, men man bør strukturere det, råder hun.

– Hvor lenge bør en slik mentorordning vare?

– Så lenge begge parter får utbytte av det, sier hun, og får samstemte nikk av sin 20 år yngre mentor.

– Det må være god kjemi mellom partene og man må tørre å være åpne overfor hverandre. Jeg tror det kommer til et naturlig punkt der det føles riktig å avslutte, men vi er absolutt ikke der ennå, legger hun til.

Kan overføres til flere områder

Daglig leder Michael Jacobs (51) i it-selskapet Atea hadde i flere år en «omvendt mentor», 19 år yngre Magnus Svorstøl Lie som jobbet i Microsoft, der Jacobs var administrerende direktør frem til våren 2016.

– Det var utrolig verdifullt, og vi har fortsatt litt kontakt, selv om vi ikke lenger møtes i strukturelle former. Jeg fikk mye bedre innsikt i og forståelse for hva yngre arbeidstagere forventer av næringslivet og hva de er opptatt av, sier han.

Magnus Svorstøl Lie (til venstre) i Microsoft var rådgiver for den 19 år eldre sjefen Michael Jacobs. Bildet ble tatt i januar 2017.
Magnus Svorstøl Lie (til venstre) i Microsoft var rådgiver for den 19 år eldre sjefen Michael Jacobs. Bildet ble tatt i januar 2017. (Foto: Mikaela Berg)

Jacobs mener en slik «omvendt mentor»-ordning kan overføres til en rekke andre områder i arbeidslivet.

– Hvis man for eksempel vil ha bedre kjennskap til hva kvinnelige talenter og talenter med flerkulturell bakgrunn tenker, vil det være en god idé å koble seg til en slik mentor. Man får vite utrolig mye. Selv har jeg lært at unge ønsker mer hyppige tilbakemeldinger enn min generasjon, de er mer nysgjerrige, de er også opptatt av samarbeid og nettverk og kommuniserer digitalt på en helt annen måte enn eldre arbeidstagere, sier Atea-sjefen.

For at «omvendt mentoring» skal være vellykket må det gi en verdi begge veier, påpeker han.

– Samtidig må det være åpent i organisasjonen at slik mentoring foregår.

Camilla Berggren er enig i at hennes generasjon og de som er enda yngre trenger mer støtte av lederne rundt seg:

BI-professor Anders Dysvik mener begrepet Millennials er en konsulentskapt myte.
BI-professor Anders Dysvik mener begrepet Millennials er en konsulentskapt myte. (Foto: Hampus Lundgren)

– De ønsker å se verdien i det de gjør, de ønsker tettere oppfølging og tilbakemeldinger. Samtidig er de interessert i å ta ansvar, og det får de på mange arbeidsplasser i dag, så lenge de tar initiativ, sier hun.

«Konsulentskapt myte»

BI-professor Anders Dysvik advarer imidlertid mot å tro at dagens unge er så annerledes enn alle andre arbeidstagere:

– Begrepet «Millennials» (de som er født mellom begynnelsen av 1980-årene og midten av 1990-årene, red.anm.) er en konsulentskapt myte. Forskning har vist at det ikke er så store forskjeller mellom arbeidstagere. Indre motiver er alltid viktigst, uansett alder. Man ønsker å bidra med kompetansen sin og vil ha gode relasjoner til folk rundt seg. Men så er det jo slik at man kan ha ulike behov i ulike livsfaser. Tilbakemelding og ros er noe folk i alle aldre vil ha, helt klart, men når man blir eldre og rutinene overtar, blir man kanskje ikke like bevisst betydningen av dette lengre. Den eneste virkelige forskjellen man har sett i undersøkelser, er at eldre arbeidstagere er mer skeptiske til endring. Yngre er mer endringsvillige, det er et faktum, sier han.

(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.