Tom Karp skriver i sitt innlegg om ledere og tillitsreform i DN 15. februar lite om forutsetningene for at en omlegging skal føre til den ønskede kvalitetshevningen. Når en diskuterer styring kontra tillit, må en ikke miste av synet at offentlige tjenester er avhengig av kunnskaper og ferdigheter hos de ansatte.

Det er ikke gitt at mer tillit ville ha avverget pensjonsskandalen, de mange sakene i Menneskerettighetsdomstolen eller fått slutt på at overgrep mot barn ikke ble oppdaget eller fulgt opp.

Vi har i Norge en tradisjon for at problemer skal løses med nytt lov og regelverk. Dette er et verktøy som kan utvikles raskt og som i tillegg viser politisk handlekraft. Utfordringen er at gjennomføringen avhenger av at de som skal løse oppgavene, har fått den nødvendige opplæring. Den koblingen blir ofte ikke gjort. Og problemet blir løst med enda flere regler.

Offentlig sektor står overfor store endringer. Mange av oppgavene krever sektorovergripende løsninger, forebygging skal vektlegges fremfor reparasjon og bedre samarbeid på tvers, for å nevne noen. Dette er endringer som krever en kapasitetsoppbygging i form av kunnskap og ferdigheter.

I arbeidet med en egen kunnskapsstrategi for utsatte barn og unge – BU21 – la vi vekt på at det var mangler i kunnskap og bruk av kunnskap på en rekke områder. Dette var ikke bare knyttet til tjenestene.

Det var for eksempel mangelfull forskning på effekter av tiltak og på oppfylling av barns rettigheter. Nyere forskning ble i liten grad benyttet i undervisningen, og det var problemer med å skaffe relevante praksisplasser for studentene.

En god fremtidig løsning fordrer følgelig endringer ikke bare i tjenestene og i ledelsen av tjenestene, men et utdannings- og forskningssystem som er innrettet på å støtte god brukerrettet praksis.

BU21-arbeidet (og mange andre undersøkelser) viser også at det var for lite kompetanse og kunnskap for samarbeid. Det kan ikke løses gjennom en tillitsbasert tilnærming alene, men gjennom at ledere på alle nivåer tar ansvar for kompetanse- og kunnskapsutvikling i egen organisasjon som gjør den i stand til å samarbeide med andre. Slik mål- og resultatstyringen er utformet innenfor den enkelte styringslinje nå, kan den motvirke samarbeid på tvers. Det må endres.

Gode tjenester er avhengig av oppdaterte kunnskaper og ferdigheter hos dem som skal løse oppgaven.

Kravet til ledelsen er ikke bare å gi tillit, men også å kunne forstå og omsette både eksisterende og ny kunnskap. Lederne må være åpne for at tjenestene alltid kan bli bedre og ha et særlig ansvar for å utvikle en kultur for endring og kvalitetsheving.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.