SAS-ledelsens bruk av pandemien og flyverforeningene som unnskyldning/forklaring på 4000 kanselleringer i år, er i realiteten tåkelegging av en årelang mangelfull ledelse.

Opp igjennom årene har flere nyetableringer i SAS endt som feilslåtte prosjekter.

På 1980-tallet etablerte ledelsen «C. O. D» – «Commuter Operation Division».

En egen administrasjon ble bygget opp, og gamle/velbrukte «F-27 Fokker Friendship» 50-seters passasjerfly ble anskaffet. Etter få år endte det hele med tap og avvikling.

Men denne fiaskoen banet vei for en ny satsing, etablering av SAS Commuter på slutten av 80-tallet. Nok en ny organisasjon ble bygget opp, også den med egen administrasjon, egen operativ ledelse og egen driftstillatelse. Et søsterselskap av SAS Airline så dagens lys, men dette endte som nok en mislykket satsing.

På begynnelsen av 2000-tallet besluttet ledelsen i SAS å omorganisere virksomheten i fire selvstendige selskaper – SAS Norge, SAS Sverige, SAS Danmark og SAS Intercontinental. Dette var en meget uklok beslutning, fordi man dermed mistet stordriftens fordeler gjennom økonomisk effektivitet og flyoperativ fleksibilitet.

Avgjørelsen umuliggjorde utveksling av både fly og besetninger mellom selskapene, og gjorde flyoperasjonen særlig sårbar ved uforutsette hendelser – noe som skjer hver dag. For eksempel hvis et fly fra SAS-Norge fikk tekniske problemer i København var det ikke mulig å løse problemet ved å «låne» et fly fra SAS-Danmark.

Hvor mange hundrede millioner som er blitt sølt bort ved disse finurlige administrative eksperimentene, er uvisst. Dagens SAS-krise er derfor ingen stor overraskelse.

Men den egentlige opptakten til dagens krise, må man nok helt tilbake til liberaliseringen av den europeiske luftfarten på begynnelsen av 1990-tallet, for å finne.

Overgangen til den «frie konkurransen» i luften ble en for stor utfordring for ledelsen. En for tung administrasjon, for mange forskjellige flytyper i operasjonen og tre ulike kulturer, resulterte i et altfor høyt kostnadsnivå i forhold til inntjeningspotensialet.

Ser man på det opprinnelige hjemmemarkedet for SAS i Skandinavia, er dette nå, stort sett, skrumpet inn til markedet i Norge. I Sverige er toget blitt en effektiv konkurrent til luftfarten. I Danmark er det tog og veitransport som gjelder. Ruteflyvningen i Danmark er minimal.

Oppsummerer man dagens SAS er det største skandinaviske hjemmemarkedet i Norge, hovedkontoret ligger i Sverige og hovedflyplassen ligger på Kastrup i Danmark.

Når nå SAS-ledelsen på nytt er ute og etablerer nye flyselskaper under «SAS-paraplyen» – «SAS-Link» og «SAS-Connect» – kan man ikke annet enn å bli oppgitt.

Dette innebærer at man igjen får tre flyselskaper med tre administrasjoner, tre operative organisasjoner og tre driftstillatelser – og til og med ulike flytyper.

Dette angivelig for å spare kostnader – med den samme økonomiske strategien som SAS har mislykkes med tre ganger før!

At SAS så også går bak ryggen på sine ansatte, bryter inngåtte avtaler med sitt flyvende personell, og etablere ny kollektivavtale med dansk LO for personell som ennå ikke er ansatt, er etter mitt syn en skamplett på det ellers ansvarlige arbeidsliv.

Skal SAS ha et snev av mulighet til å overleve inn i fremtiden, må denne strategiske utviklingen endres dramatisk. Krig internt i et selskap har aldri lønnet seg.

Oppsummerer man dagens SAS er det største skandinaviske hjemmemarkedet i Norge, hovedkontoret ligger i Sverige og hovedflyplassen ligger på Kastrup i Danmark.

(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.