Mange har stått lenge i front nå. Der det var alvor fra før, blir en langstrakt situasjon med pandemi ekstra merkbar.

Bidraget fra oss i barnevernet er å hjelpe barn som forteller om krangling, vold, overgrep og rus i en tid der hele samfunnet oppfordres til å være mest mulig hjemme, der disse barna gjerne har det verst.

Vi møter foreldre med psykiske lidelser og redsel for usynlig smitte, og vi ser konsekvensene for mennesker med assosiasjoner til pandemi som ustyrlige fenomen der hele landsbyer utslettes. Flere enn vanlig er truffet ekstra hardt av oppsigelser og utrygg økonomi, og lediggang er roten til mye vondt, ikke minst for allerede utsatte familier.

Som leder for 140 medarbeidere og 200 oppdragstagere så vet jeg at mange er slitne nå. Ikke nødvendigvis av løping i korridorene, mengder med overtidstimer eller ensomhet på hjemmekontoret iblant. Selv om noen helt klart opplever dette også.

Mari Hagve
Mari Hagve

Snikende motløshet handler om å stadig mobilisere for det ukjente og uforutsigbare, skuffelsene over alt som må avlyses, og de stadig vekslende restriksjonene. Risikovurderinger er blitt den nye bærebjelken bak beslutninger om det minste lille gode. Følelsen av å være konstant i beredskap. Det tar på over tid.

De fleste disipliner i ledelsesfaget signaliserer noe fremoverlent, proaktivt og utviklende. Man motiveres av strategisk ledelse, innovativ ledelse og mestringsledelse, for å nevne noen. For tiden suppleres buketten stadig med noe som vanskelig kan betegnes som annet enn slitasjeledelse.

Nyvinningen «slitasjeledelse» synes hverken fremoverlent eller proaktiv.

Når historien fra pandemien skal skrives, tror jeg likevel de dyktige slitasjelederne har gjort en helt avgjørende forskjell.

Det gjennomføres utstrakt innovasjon i krisetid. Vi bygger kompetanse på de mest uventede måter og områder, og digitaliseringstakten har en skikkelig oppsving. Mange har fått oppturer og produktivitetsøkning med mer hjemmekontor. Dessuten er kriseledelse som fenomen, tross dypt tragiske omstendigheter, et komplekst og på mange måter verdifullt felt å være ledergenerasjonen som praktiserer i full bredde.

I kriseledelsen mobiliserer vi for håndtering i en tidsbegrenset periode. I slitasjeledelsen måles vi når alle er lei. Dugnad er av gode grunner noe midlertidig, og vi må ta ansvar for å snakke mer om den snikende følelsen av slitasje hos flere av våre medarbeidere. For den følelsen er der, selv om mange fremdeles sier at «det går bra».

Vi må stille spørsmålet «hvordan går det» mye oftere nå, og vi må lytte – og tåle oppriktige svar.

Pandemi er et samfunnstraume som treffer alle, både i front og på hjemmekontor. Selvfølgelig strekker dyktige medarbeidere seg langt nå, og de skal holde ut lenge. Forebygging av slitasje blir denne tidens felles lederoppgave.

I slitasjeledelsen forsøker vi å finne balansen mellom puls og utholdenhet, for hverken sprint eller maraton er strengt tatt noe de fleste av oss har profesjonelle erfaringer med. Ingen kan jobbe til de stuper, ei heller være lenge i beredskap med raskt endrede rammebetingelser uten forebygging. Vi ledere må utgjøre et forutsigbart holdepunkt når alt annet er i stadig endring.

Prioriteringene vil være harde en god stund, og toleransevinduet må være tilsvarende stort.

Slitasjeledere trener på scenarioer for konsekvenser på kort og lang sikt for å ligge i forkant. Vi bør være nøye med hvordan vi kommuniserer om føringer og restriksjoner; når de er i endring, og når de må repeteres.

For hver nødvendige avlysning bør vi åpne for, og forplikte oss til, å planlegge et gjennomførbart alternativ. Møtestrukturer, involvering, tilbakemeldingskultur og uformelt samarbeid må nå etableres på måter som kan fungere over tid. Vi må se og se etter medarbeiderne mer enn før – noen med mer tillit, andre med tettere oppfølging.

Vi må tillate følelser, og hjelpe med å følge fakta. Kreativitet og evne til å mobilisere er massiv når det kniper, og stolthet til oppgavene har stor kraft når den forvaltes riktig.

Det er lite rom for laissez faire-ledelse og slurv i oppmerksomheten om arbeidsfellesskapet nå. Mennesker trenger mennesker. Mer enn noen gang er det også et lederansvar.

Slitasjeledere strekker seg også langt nå. Derfor må det strategiske, innovative og mestringsorienterte blikket fortsatt løftes, helst oftere enn det trengs. For også pandemier går tross alt over.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.