I debatten om lederlønninger i statlige bedrifter stilles det kritiske spørsmål om hvorvidt den variable delen av lønnen til toppleder varierer tilstrekkelig over tid, og om den fungerer som et incentiv på mottager (DN 18. juli).
Vi mener problemet ligger i tolkningen av begrep som «reelt variabel» i «Statens retningslinjer for lederlønn i selskaper med statlig eierandel», samt at deler av rapporten baserer seg på en ufundert antagelse om påvirkningseffekten for slike bonuser.
Det at bonus varierer lite fra år til år trenger ikke være problematisk, tvert om kan det være et tegn på at ordningen fungerer etter hensikten.
Forventningen om at det skal være en klar sammenheng mellom en toppleders bonusordning og ønsket utfall, kan være vanskelig å innfri, da det strider med forskning på temaet.
Grunnen til at relativt stabil bonus for toppleder kan være et sunnhetstegn, ligger i måten de er satt sammen og målt på. Godgjørelsesordninger i de statseide selskapene består av et bredt og sammensatt sett med individuelle og/eller kollektive (topplederteamet) prestasjonskriterier.
Slike kriterier kan være:
- mål på bedriftens finansielle prestasjon, vekst og lønnsomhet
- i hvilken grad selskapet leverer på strategiske mål
- investeringer i teknologi og nye prosjekter
- utvikling av en bærekraftig bedriftskultur
- selskapets omdømme.
I fjor ble konsernsjef Kjerstin Braathen i DNB vurdert på seks kriteriegrupper og fikk en score på hver gruppe, som ble summert til ett tall: 83 prosent. Det vil si at hun fikk 83 prosent av maksimum bonus.
De fleste målene er langsiktige, derfor må arbeidet med å nå dem også være langsiktige, og resultatene vil derfor variere tilsvarende lite fra et år til det neste. For eksempel bør ikke resultater av langsiktige investeringer og omdømme variere voldsomt fra år til år. Det er heller ikke uvanlig at en leder gjør det særlig bra på noen områder, og mindre bra på andre i et gitt år. Dersom de endrer fokus neste år, kan de score særlig godt på de områdene.
Tross denne variasjonen, vil summen av vurderingene være temmelig lik, og det blir lite variasjon i utbetalt bonus.
Dersom en «reel variabelt» bonus skal tolkes som at den skal variere mye fra år til år, må godtgjørelsesordninger utformes annerledes. Dette kan, for eksempel, gjøres ved bruk av få, spesifikke, og individuelle prestasjonskriterier som blir målt over kort tid.
Fremfor at toppleder får en andel av mulig bonus, kan man ha en minimumsterskel som lederen må oppnå for å få utbetalt en bonus. En slik ordning bidrar mest sannsynligvis ikke til langsiktig og bærekraftig arbeid og verdiskaping, og er frakoblet fra helhetlig organisasjonsstrategi og utvikling.
Forskningen på belønningssystemer har fremdeles ikke funnet evidens for at bonus fungerer som et incentiv på toppledere til å nå gitte mål. Det kan delvis forklares med forventningsteori, som sier at for at en bonus skal fungere, må de ansatte se at de kan oppnå utfallet som måles, direkte gjennom egne handlinger.
For ledere som skal forholde seg til kriteriegrupper, som i eksempelet ovenfor, er det som oftest kun indirekte sammenhenger mellom leders handlinger og utfall.
For eksempel, dersom en toppleder jobber mot et mål om å heve ansattes jobbengasjement, kan dette gjøres ved at leder setter betingelser, påvirker systemer og føringer. For å lykkes med å nå målet er ledere avhengig av at tiltakene blir iverksatt nedover i linjene og får aksept fra ansatte. Slike prosesser tar tid, og resultatet er avhengig av mange faktorer som ligger utenfor topplederens kontroll.
Kort oppsummert er det ikke hensiktsmessig å spesifisere i retningslinjene at bonusordningen skal virke incentiverende.
Men dersom en bonus ikke fungerer som et incentiv til å nå konkrete mål, og den er relativt stabil over tid, er det da hensiktsmessig med en bonusordning for toppledere?
Det kan det være. Bonusordninger kan skape verdi på andre måter.
Ett eksempel er når årlige mål skal knyttes til en økonomisk belønning. Prosessen med å definere målene og hvordan de skal måles, kan da skape økt oppmerksomhet og samkjøring mellom eier og leders interesser, og da også heve engasjement hos lederne.
Et annet eksempel er at det kan gi større økonomisk handlingsrom, gjennom at bonuser kan kuttes på relativt kort varsel i nedgangstider og representerer en effektiv måte å redusere kostnader på, uten at det går utover ansatte flest.
Toppledere er ofte villig til å ta denne risikoen, da de også nyter godt av ordningen i oppgangstider. Det kan også være nødvendig å tilby en slik pakke for å tiltrekke seg gode kandidater til jobben. Sosial sammenligningsteori tilsier at en kandidat vil se på andre i tilsvarende stillinger, og ønske noe tilsvarende.
Så lenge bonusordninger er vanlig, vil kandidater til topplederjobben ofte ønske det.
Det er mange grep som kan tas i utforming av belønning for toppledere. Vi håper å se nye retningslinjer som spesifiserer hva som forventes med begrep som «reelt variabelt», en redegjørelse for hva hensikten med variasjonen er, og som setter mål som er i tråd med det forskning sier er mulig.
… bonuser kan kuttes på relativt kort varsel i nedgangstider og representerer en effektiv måte å redusere kostnader på
(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.