I desember 2009 publiserte Daniel Pink boken «Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us». Boken utløste et skred av endringsledelse. Selskaper ønsket å endre måten de motiverte sine ansatte på.

Nå, ti år senere, er ledere fortsatt besatt av hvilken type motivasjon de ansatte har.

På den ene siden av skalaen har du de ytre motiverte. De drives av penger, skryt, og andre eksterne belønninger.

På den andre siden, derimot, har du de indre motiverte – selvdrevne personer som jobber fordi det de gjør føles tilfredsstillende i seg selv.

Motivasjonsforskningen foretrekker indre motiverte til praktisk talt enhver kognitiv oppgave som en ape ikke klarer å gjøre. Så lenge en arbeidsoppgave i det minste er litt kognitivt krevende, vil indre motiverte ansatte ikke bare produsere bedre resultater enn sine ytre motiverte kolleger, men de vil også være mer utholdende.

Indre motivasjon fremmes derfor som en åpenbar egenskap organisasjoner bør se etter når de skal ansette folk på alle nivåer. I slutten av november gjennomgikk jeg et tilfeldig utvalg av 200 lederstillinger på Finn.no, og 51 prosent av disse ønsker tydelig søkere med personlige egenskaper som kjennetegner indre motivasjon – ord som «levende opptatt», «selvdreven», «selvgående», og lignende går igjen i utlysningene.

På den andre siden var det kun 0,5 prosent som tydelig ønsket ytre motiverte søkere.

Og forskningen støtter dette: Motivasjonsforskning påstår at det er mindre risikofylt å ansette disse selvdrevne jobbsøkerne, fordi de vil prestere både bedre og over lengre tid uten noen betydelige nedsider.

Men det er ikke så enkelt.

Forskningen har rett i at indre motiverte presterer best når de er motivert. Men hva skjer når de ikke er motivert?

Her er motivasjonsforskningen for tynn. Derimot gir Ivan Pavlovs forskning på stress i perioden 1924 til 1936 tydelige resultater som kan overføres til tapt motivasjon.

Ett av Pavlovs fire hovedfunn er at desto hardere man lar seg bryte ned av stress, desto hardere er det å komme tilbake igjen.

Overført til motivasjon er relevansen slående. De ytre umotiverte mister motivasjonen enkelt, og de kan gjenvinne den i løpet av dager eller uker om du bare betaler litt mer. Men når de mer utholdende, indre motiverte mister motivasjonen, ligner det ofte på situasjoner der man møter veggen. Utbrent.

Og det kan ta måneder eller år å gjenvinne motivasjonen, eller kanskje det aldri skjer. Desto vanskeligere du mister motivasjonen, desto vanskeligere er det å gjenvinne den.

Indre motiverte ansatte er dermed ikke risikofrie.

Det medfører enorme utfordringer for bedrifter som har tatt Daniel Pink til hjertet og primært ansatt de indre motiverte – slik jobbannonsene på Finn.no antyder ofte er tilfelle.

For eksempel, hvis du som leder i slike bedrifter tar noen upopulære avgjørelser som gjør medarbeiderne dine kollektivt umotiverte, får du en arbeidsstyrke som massivt underpresterer om vi sammenligner med en mer balansert gruppe eller avdeling.

Les Ola Kvaløys kronikk: Også penger motiverer dn+

I en tid hvor det er gradvis flere ansatte som er indre motiverte og med en større mening i livet, må ledere derfor slutte å glorifisere disse. De kan ikke anta at bedriften får alle fordelene uten noen risiko ved å ansette de indre motiverte.

Det er stikk motsatt: For imens indre motiverte ansatte presterer bedre enn sine ytre motiverte kolleger i gode tider, underpresterer de i dårlige. Variasjonen i prestasjonene deres er større – det er større risiko med indre motiverte ansatte enn med ytre.

Dermed har vi en situasjon vi møter på mange steder i livet: For å få høy avkastning, kreves det høy risiko.

Du har ingen garanti for at indre motivasjon slår lønn.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.