Flere virksomheter har fått øynene opp for smidig, for autonome team og for nye måter å jobbe på. Med det kommer også nye roller og et behov for et utvidet perspektiv på ledelse. Hele poenget med smidig tankesett, metodikk, organisering og ledelse er at virksomheten skal være fleksibel og tilpasningsdyktig.
Det gir mening at vi ikke kaster rundt på personalansvaret hver gang vi oppretter et nytt team eller skal løse en ny oppgave. Lederlinjen kan gi en sårt tiltrengt stabilitet for ansatte i en arbeidshverdag som kan oppleves som rotete og kaotisk.
Om vi da ikke tenker nytt om ledelse og lederutvikling, kan vi fort få et problem. Tom Karp skriver i DN at mens arbeidsstokken har økt med ni prosent, har antallet ledere økt med svimlende 41 prosent de siste ti årene («For mange konger kan ødelegge en hær», 16. januar).
En del av meg blir glad av å se disse tallene. De kan tyde på at vi tar ledelse mer på alvor enn vi gjorde tidligere. Vi har gått fra 15 til 11 ansatte per leder, og det gjør det lettere å være tett på og følge opp den enkelte.
Karps teori er at når tidene er usikre, tror vi at vi trenger flere ledere, fordi vi trenger mer ledelse. Det er imidlertid ingen garanti at du får mer ledelse av flere ledere, og du kan absolutt få mer ledelse uten å ha flere formelle ledere. Ledelse oppstår i alle sammenhenger der mennesker møtes, uavhengig av at noen blir tildelt lederroller. Karps avsluttende poeng er at vi trenger ledere som leder mer effektivt.
I denne sammenheng vil jeg reise fanen for de uformelle lederne. Vi trenger å bygge mer ledelse inn i virksomhetene, ikke nødvendigvis flere personalledere.
La meg illustrere med en liten historie: Der står pulten til Personalleder Per ledig, igjen. Han er på lederutvikling. Han skal bli bedre på å motivere og gi tilbakemeldinger denne gangen.
Prosjektleder Borghild sukker og kikker på de røde lysene i fremdriftsplanen. De kommer aldri i mål med dette prosjektet i tide. Nok en gang var det oppstått feil som ingen sa fra om før de var altfor langt ute i prosessen. Også denne gangen blir det unødvendig dyrt å rette opp i dem.
Borghild ser på pulten til Per og sukker igjen. Hun skulle ønske hun kunne mer om motivasjon, tilbakemelding og det å lede. Slik at hun faktisk kunne være en skikkelig god prosjektleder, og ikke bare drive med oppfølging og styring.
Historien høres kanskje flåsete ut. Dessverre er den en realitet for veldig mange. Ofte er personalansvar kriteriet for om du får utvikle deg innen ledelse. Dersom du ikke har personalansvar, må du finne ut av det selv. Du er gjerne en faglig kløpper, men du sliter med å få med deg menneskene rundt deg slik at de gode ideene kan bli til reelle forbedringer for brukere eller kunder.
Tenk på hvor mange teamledere, «scrum mastere», endringsagenter, forbedringsledere, prosessledere og prosjektledere som finnes der ute. De fleste av disse rollene har ikke – og skal heller ikke ha – personalansvar. Likevel er de er enormt viktige for å trekke virksomheten videre, gjennom den måten de trekker med seg folkene rundt seg.
De bedriver på alle måter ledelse, selv om de ikke er personalledere. Da må vi også ruste dem til å gjøre den jobben.
I utviklingsprogrammet Driv tar vi tak i dette ved at vi ikke setter personalansvar som kriterium for om du får være med på lederutviklingen eller ikke. Det er ikke hvor du har streken oppover i organisasjonskartet som avgjør om du leder, det er hvordan du opptrer i relasjonen til menneskene rundt deg på jobben.
Hva kan du gjøre i din virksomhet for å bygge inn mer ledelse?(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.
- Start med dem som vil og kan. Legg til rette for at de kan lykkes, så vil andre følge etter.
- Gjør utviklingstiltak tilgjengelige for flere enn de som har personalansvar.
- Gjør tilgjengelig opplæring i metoder og teknikker for flere enn de du vanligvis ville tenkt på. Det skjer vel ikke noe galt om dette er tilgjengelig for alle?
- Løft frem de gode eksemplene på uformell ledelse, og sett søkelyset der formelle og uformelle ledere lykkes godt i samspill.