Solastranden sør for Stavanger er et yndet sted for surfere. Det historiske Sola Strand Hotel har lokket turister til området siden 1914, og i 2004 ble stranden kåret til verdens sjette beste strand av The Sunday Times. Samme året som den britiske storavisen var på Sola og lot seg blende av det turkise havet, den friske vinden og de hvite sanddynene som strekker seg to og en halv kilometer fra nord til sør, var lokale bygningsarbeidere i gang med å reise et lavt hus helt nede ved stranden, noen hundre meter fra hotellet.

Boligen blir i dag omtalt som Equinors vip-residens. Den har fjernstyrte og nesten usynlige overvåkningskameraer på alle kanter. Det er sjeldent folk der inne. Men når det først er noen der, kan man være sikker på at det er noen fra ledelsen. Og at det skjer noe viktig.

Høsten 2020 var det folk der stadig vekk. I løpet av ti uker ble det lagt planer for en stor omorganisering som går under navnet One Equinor 2021, og som nå gjør at det er uro i Norges største selskap. Dette er historien om forbannede fagforeninger, maktkamper i ledelsen og folk som har sluttet i protest.

Sjefen forklarer

Det er siste dag i mai, mandag denne uken og nesten folketomt på Equinors hovedkvarter utenfor Stavanger. Pandemien gjør at de aller fleste fortsatt har hjemmekontor, men en av de få som er der, er konsernsjef Anders Opedal. Nå sitter han og venter på et møterom i første etasje.

– Det som skulle bli One Equinor 2021 var noe jeg begynte å tenke på i forbindelse med utvelgelsen av ny konsernsjef, sier han.

Det som skulle bli One Equinor 2021 var noe jeg begynte å tenke på i forbindelse med utvelgelsen av ny konsernsjef

Equinor-sjef Anders Opedal

Denne uken har tusenvis av Equinor-ansatte fått nye jobber. One Equinor 2021 er iverksatt. Opedal forteller videre at han stilte seg selv flere spørsmål da han tok over.

– Jeg tenkte gjennom hva som burde være strategien til selskapet fremover og hvilken type organisasjon vi måtte ha for å møte de utfordringene selskapet står overfor. Hva er de store elementene som treffer organisasjonen fremover? Det er klimaendringene, energitransisjonen og forventningene som ligger der ute til hvordan et tidligere rent olje- og gasselskap skal endre seg slik at en møter fremtiden, sier han og tyr til et vokabular han har tilegnet seg i den forbindelse.

– Et selskap som skal endre seg, må endre seg ved at det allokerer kapital også til den nye delen av virksomheten, og en må evne å reallokere personell til den nye virksomheten. All forskning jeg har lest, viser at selskaper som har en tung historisk kjernevirksomhet sliter i den transformasjonen.

Og det er nettopp det som har skapt bråk innad i Equinor. Vi spoler tilbake til dagen da Anders Opedal fikk jobben.

Kort tilbakeblikk

Historien starter i august 2020. Styret i Equinor samlet seg da på en bondegård på Romerike for å fatte den endelige beslutningen om hvem som skulle bli ny konsernsjef etter Eldar Sætre. I over et år hadde styremedlemmene intervjuet fire kandidater, de hadde hatt svært mange møter og var klare for å felle en dom. Én etter én, og helt uten å vite om hverandre, måtte de fire kandidatene gjennom en siste og avgjørende eksaminasjon.

Styret hadde spredt seg rundt et u-formet konferansebord. I midten satt styreleder Jon Erik Reinhardsen, og på et eget bord bak ham satt den eneste personen i panelet som ikke var medlem av styret. Hun het Ana Fonseca Nordang, og var der som referent og styrets sekretær.

Mens styret lot seg imponere av kandidat Anders Opedals løfter om kursendring og en grønnere satsing fra det statseide oljeselskapet, satt Ana Fonseca Nordang i bakgrunnen og gjorde notater. Hun var grundig forberedt. Det siste året hadde hun vært til stede på flere presentasjoner og møter der kandidatene var blitt intervjuet. Få kjente til detaljene rundt arbeidet med å finne ny konsernsjef bedre enn henne.

– Ana og jeg kunne sammenligne notater etter at styret hadde valgt meg, sier Opedal og legger til at hun og han hadde «tenkt de samme elementene».

– Da sa jeg til Ana at jeg er nødt til å sette opp et transisjonsteam og at jeg hadde en skisse til det.

Ana Fonseca Nordang ønsker ikke å kommentere opplysningene i denne saken og viser til Anders Opedals kommentarer.

Opedals oppvarmer

Anders Opedal ble presentert som ny konsernsjef 10. august, men skulle ikke begynne i selve jobben før 2. november. For første gang i Equinors historie ble det satt ned en nøye håndplukket gruppe som skulle forberede overgangen til en ny konsernsjef, mens han selv satt i tenkeboksen. Opedal ba styrets referent og sekretær, Ana Fonseca Nordang, lede og sette sammen det de kalte et CEO transition team.

– Det skyldes først og fremst at Ana er usedvanlig dyktig, sier Opedal og forteller at deres notater viste mange sammenfallende syn.

– I tillegg så jeg at vi hadde lik tilnærming til hvordan arbeidet i transisjonsfasen kunne organiseres, og da valgte jeg Ana til å lede arbeidet.

Mandag 24. august sendte den nye lederen ut en melding til selskapets ansatte der hun takket for tilliten og skrev at hun var stolt og ydmyk over å få oppdraget. Personaldirektøren fikk over natten en svært sentral posisjon i selskapet. Men hvem var hun?

Houston-fortid

Ana Fonseca Nordang begynte å jobbe i en rådgiverstilling i det daværende Statoil i 2009. Fire år senere fikk hun jobb ved selskapets USA-kontor i Houston. Etter fusjonen med Hydro hadde konsernsjef Helge Lund ekspandert voldsomt på land i USA gjennom tre store oppkjøp. Men milliardene rant ut på den amerikanske prærien. Selskapets USA-eventyr utviklet seg til et mareritt, og Fonseca Nordang var der mens det skjedde.

Hun ble prosjektsjef for noe de på Houston-kontoret kalte Box-prosjektet, en forkortelse for Back Office Excellence–Improvement Project. Oppgaven var å forbedre forholdene for Statoil i USA, men det viste seg å bli vanskelig. De neste årene skulle problemene i stedet bare vokse. Milliardunderskuddene økte, søksmålene tårnet seg opp og både det økonomiske og det organisatoriske kaoset fortsatte, hele tiden mens selskapets internrevisorer stilte kritiske spørsmål til hva selskapet egentlig drev på med i USA.

Høsten 2015 ble Fonseca Nordang utnevnt til personalsjef for den amerikanske virksomheten og fikk tittelen vice president. Sommeren 2017 fikk hun tilbud om jobb direkte under han som da var selskapets mektige HR-direktør i Norge, Magne Hovden. Hun flyttet til Stavanger sammen med sin norske ektemann, som også jobbet i Equinor.

To år etterpå trakk Hovden seg tilbake. Fonseca Nordang rykket videre opp og ble selskapets sjef for avdelingen som ble kalt People and Leadership. Med den utnevnelsen avanserte hun også til senior vice president og fikk plass rundt konsernsjefens bord. Og året etter det igjen, høsten 2020, med en ny sjef på vei inn, skulle hun få en enda sterkere stilling og mer makt i selskapet.

Tidlig uro

Mange i Equinor ble overrasket da Anders Opedal fikk jobben som konsernsjef, og mange stusset da Opedal delegerte store oppgaver til Ana Fonseca Nordang.

Foruten å lede det store arbeidet med å forberede ny strategi og organisasjon, møtte hun også i konsernledermøtene som inntil videre ble ledet av avtroppende konsernsjef, Eldar Sætre. I konsernledermøtene møtte ikke den nye sjefen Opedal. Han var høsten 2020 opptatt med blant annet å sette sammen det som senere skulle bli hans nye lederteam. I mange år har Equinor bygget opp en talentgruppe med mennesker som selskapets personalledelse, eller PL-ledelse, som det heter i Equinor, har særlig tro på kan ta steget opp i konsernledelsen. Nå finsiktet Opedal kandidatene han skulle ta med seg.

Noen fant tidlig ut at de ikke lenger ville være med på laget videre. Like før Anders Opedal skulle tiltre i november, sluttet finansdirektør Lars Christian Bacher, som også var en av Opedals rivaler i kampen om å bli ny konsernsjef. Han forsvant til ny jobb i oppkjøpsfondet Hitecvision. Samme vei tok Nikolai Lyngø, tidligere stabssjef hos både Eldar Sætre og Helge Lund. I tillegg sluttet Lyngøs etterfølger, Hedda Felin. Hun ble ansatt som norgessjef i Hurtigruten.

– Først og fremst vil jeg gratulere dem med jobben. Nå ser vi jo at Equinors ledere er skikkelig attraktive, sier Anders Opedal, og peker på at det også kan ha sine fordeler at noen går ut.

– Jeg liker ikke å miste gode ledere, men samtidig skaper det også gode muligheter for andre kolleger. De er slik jeg har fått mulighet til å vokse i dette selskapet.

Jeg liker ikke å miste gode ledere, men samtidig skaper det også gode muligheter for andre kolleger. De er slik jeg har fått mulighet til å vokse i dette selskapet

Anders Opedal

De siste månedene har flere høyt plasserte personer i selskapet på nivået under konsernledelsen bestemt seg for å slutte. DN er kjent med at enda flere er i en prosess hvor de planlegger å forlate Equinor. Og det pågår maktkamper på flere nivåer i selskapet. Kan det ha påvirket arbeidsmiljøet?

Flere mobbeundersøkelser

I en rapport fra internrevisjonen datert 1. mars 2021, fremkommer det at antallet tilfeller av mobbing og trakassering som er av en slik karakter at det er blitt undersøkt av konsernets internrevisjon, har fordoblet seg fra 2018 til 2020. Mens internrevisjonen fullførte undersøkelser av henholdsvis 6, 6 og 7 tilfeller i årene fra 2016 til 2018, økte dette til 13 i 2019 og har stabilisert seg på dette nivået, med 12 tilfeller i 2020.

– Vi har gått fra seks til 12, understreker Opedal.

– Når internrevisjonen har reflektert rundt det, mener de at økningen kan skyldes at de har forsøkt å få frem mer informasjon om hvordan slike saker blir behandlet, slik at det skal føles tryggere om en føler en må varsle. Og så vet vi ikke tallene for 2021 ennå.

Uroen har ikke stoppet i 2021. Nå ligger det en pikant varslingssak på styrets bord. Den har sammenheng med arbeidet som startet høsten 2020.

«Bredt sammensatt»

Med forankring i styret og i dialog med Anders Opedal begynte Ana Fonseca Nordang arbeidet med å snu opp ned på selskapets tunge organisasjon høsten 2020. Noe av det første hun og Opedal gjorde, var å sette sammen et CEO transition team bestående av mennesker de stolte på. Borte var mange av veteranene og de sterke kreftene som tilhørte den gamle Equinor-kulturen. Inn kom nye og til dels ukjente navn.

– Anders ville ha en bredt sammensatt gruppe med hensyn til erfaring, kjønn, nasjonalitet og kompetanse. Gruppene vil arbeide sammen med resten av organisasjonen de kommende ukene, sa Fonseca Nordang da DN spurte henne om gruppesammensetningen høsten 2020.

Anders ville ha en bredt sammensatt gruppe med hensyn til erfaring, kjønn, nasjonalitet og kompetanse

Ana Fonseca Nordang

På toppen i «overgangsregimet» satt Fonseca Nordang selv. Under henne var det tre grupper med ulike ansvarsoppgaver: Én som hadde ansvaret for å drøfte nye strategier i tråd med konsernsjefens ønsker om å lage et grønnere selskap, en annen som skulle jobbe med en total omorganisering av selskapet og en tredje som hadde ansvar for kommunikasjon. Som leder for disse tre viktige gruppene, pekte hun ut tre personer som for mange var uskrevne blad. Ingen av dem var norske.

Gruppe: Strategi

Lederen for strategigruppen ble Carri Lockhart, oljeingeniør fra universitetet i Montana, USA. Lockhart kom fra den gamle skolen i den amerikanske oljebransjen, blant annet med 23 års erfaring fra selskapet Marathon Oil. Hun hadde liten erfaring fra fornybar og grønn energi, selv om det var det den nye konsernsjefen hadde gitt løfter om at Equinor nå skulle satse mer på. Lockhart jobbet i sin tid tett på Ana Fonseca Nordang ved Equinors Houston-kontor, og fulgte med henne over til Norge et par år etterpå.

Med seg i gruppen hadde Lockhart seks personer, hvorav to stykker med lang fartstid i selskapet. Helge Haugane hadde i likhet med Fonseca Nordang og Lockhart vært på Houston-kontoret, der han var finansdirektør under den turbulente tiden med milliardunderskudd, men høsten 2020 jobbet han med finans innen virksomhetsområdet MMP. En annen, Kjetil Hove, var veteran i Equinor og kjent fra en rekke prosjekter på norsk sokkel.

Gruppe: Organisasjon

Personen som fikk ansvaret med å lede arbeidet med å reorganisere hele det store selskapet var en kvinne som het Ashley Willms. Hun var et ganske ubeskrevet blad for de 21.000 ansatte i Equinor. Amerikanske Willms hadde jobbet som personalrådgiver i Equinor i knappe tre år, og før det hadde hun jobbet ni år i den amerikanske it-konsulentbransjen. Willms kjente godt Ana Fonseca Nordang, som hadde vært hennes øverste sjef den korte tiden hun hadde vært i Equinor. Men nå var Willms løftet opp flere hakk, og under henne i denne gruppen var det fire personer, alle sammen nordmenn.

Gruppe: Kommunikasjon

Lederen for gruppen som skulle jobbe med kommunikasjon ble José Frey-Martinez, en brasiliansk geofysiker med doktorgrad fra universitetet i Cardiff. Med seg i gruppen hadde han tre personer: Den unge geologen June Sviland Berge, tidligere DN-journalist og pr-rådgiver Anniken Haugen Jebsen og den unge sivilingeniøren Halvor Borgen Lindstad, som i 2018 videreutdannet seg med en MBA fra Norges Handelshøyskole. Borgen Lindstad har også vært skuespiller og vil for noen av leserne være kjent som sønnen til politimester Hermansen i filmene «Olsenbanden junior går under vann» fra 2002 og «Olsenbanden junior på rocker´n» fra 2004.

Pandemi og problem

Høsten 2020 var det meningen at de 17 medlemmene av Equinors CEO Transition Team skulle samles daglig på selskapets vip-residens på Solastranden, men slik ble det ikke. Anders Opedal og Ana Fonseca Nordang dro ut dit, men på grunn av pandemien måtte mye av jobben gjøres i digitale møter.

– Det var flere jeg ikke møtte fysisk. Vi klarte ikke det. De første møtene hvor alle var samlet, var på Teams, sier Anders Opedal. Han bekrefter at det bød på problemer at de bare kunne ha et par møter der folk var fysisk til stede.

– Det som alltid har bekymret meg i endringsprosesser, er om vi får frem budskapet. Det har vært ekstra krevende nå i forbindelse med at vi bruker Teams. En får ikke så god dialog. Det blir Yammer-meldinger og allmøter på Teams. Jeg vil senere ha en gjennomgang av hvordan vi klarte det og om det var ting vi kunne gjort bedre. Det som gnager, er at folk sitter på hjemmekontor med en usikkerhet når en ikke får all diskutert direkte med kolleger. Da blir en alene med tankene. Det skaper større frustrasjon, sier han og innrømmer at han lenge vurderte om de i det hele tatt skulle sette i gang med den omfattende prosessen.

– Jeg gikk mange runder med meg selv. Skal vi starte en omorganisering samtidig som det er en pandemi? Samtidig så jeg endringene rundt oss. Konkurrentene rigger seg for en fremtid. Det å komme litt bakpå, var en utrygghet jeg kjente på. Derfor valgte jeg å gjennomføre dette, sier han.

Konfidensielle samtaler

Arbeidet med å meisle ut strategier og ny organisasjon var høyst konfidensielt, og det var lite som sivet ut fra samtalene i det såkalte CEO transition team. DN kjenner til at dette skapte mye usikkerhet blant selskapets 21.000 ansatte, ikke minst siden arbeidet også pågikk uten at folk kunne møte hverandre. Flere fagforeninger mener at det var nokså uforsvarlig å sette i gang en stor omorganisering under slike forhold.

– Jeg har ikke sansen for det. Jeg mener at dette burde vi ha ventet med, sier Per Helge Ødegård, tillitsvalgt for fagforeningen Lederne på norsk sokkel.

Jeg har ikke sansen for det. Jeg mener at dette burde vi ha ventet med

Per Helge Ødegård, tillitsvalgt for Lederne på norsk sokkel

– Relasjoner der folk prater med hverandre og forstår hverandre er helt nødvendige når man går inn i større ting som det her. Slike relasjoner er umulig å bygge på Teams. Da må folk være fysisk til stede, altså. Jeg greier ikke å prestere godt nok for medlemmene mine når jeg sitter på Teams.

– Ga du uttrykk for det?

– Ja, flere ganger.

– Hva sa ledelsen da?

– Nei, de skjønte vel hva jeg mente, men da de startet det her trodde de vel pandemien skulle gå fortere over. Men det gjorde det jo ikke. Vi hadde jo planer om fysiske møter, men det ble jo bare verre og verre, sier tillitsvalgt Ødegård.

– Jeg har stor forståelse for at omstilling er spesielt krevende i en tid der vi ikke kan møtes og der mange er på hjemmekontor, sier konsernsjef Anders Opedal om kritikken.

– Jeg har tenkt mye på dette. Samtidig vet vi at omstillingsbehovet i vår industri er stort på grunn av klimaendringene og energiomstillingen, og jeg har derfor valgt å gjennomføre dette nå for at vi skal være konkurransedyktig som selskap, gjentar han.

Med spredte mellomrom kom det lekkasjer om at 17-mannsgruppen jobbet med å lage en organisasjon som skulle være mer effektiv og fleksibel, men uten detaljer. Etter hvert ble det lekket ut at de planla store endringer i hvordan selskapets ansatte skal jobbe.

Kompetansesenteret

Sent på høsten ble arbeidet fullført. CEO transition team hentet ikke inn hjelp fra eksterne konsulenter, men valgte å stole på egen kompetanse. De kom ut med en organisasjonsmodell de kalte One Equinor 2021, som også fikk et slags kodenavn: 1E21.

Den nye modellen innebærer blant annet at hverdagen for tusenvis av ansatte i Equinor blir svært forandret. Forretningsområder og fagmiljøer blir slått sammen og nye og ukjente konserndirektører har kommet inn fra sidelinjen, men det som virkelig har satt sinnene i kok er opprettelsen av såkalte kompetansesentre. Det innebærer at flere tusen ansatte i selskapet blir forvandlet til en slags interne konsulenter som skal leies ut til ulike oppdrag i selskapet. Det er blant annet ansatte innen områder som finans og kontroll, personal og helse, kommunikasjon og sikkerhet på tvers av selskapet som nå skal miste sine gamle jobber og plasseres i en sentral pool kalt GBS, eller Global Business Services. Når ledelsen ser behov for det, peker den ut en såkalt ressursleder som skal plukke ut folk som skal være med på ulike prosjekter som får egne prosjektnavn.

«Kommer til å bli et helvete»

Opedal og Fonseca Nordangs transition team ville gå enda lenger. De ville også at arbeiderne ute på plattformene skulle inn i slike sentra.

– Vi sa at hvis dere beslutter det nå, i slutten av april, så kommer det til å bli et helvete, sier Per Steinar Stamnes, leder for Industri Energi på norsk sokkel. Det viktige LO-forbundet har flere tusen medlemmer i Equinor, og satte makt bak kravene. For noen få uker siden fikk de stoppet ledelsen.

Vi sa at hvis dere beslutter det nå, i slutten av april, så kommer det til å bli et helvete

Per Steinar Stamnes, leder for Industri Energi på norsk sokkel

– Vi gikk imot at de skulle organisere alle fagarbeidere på norsk sokkel i en svær kompetansepool. Det sa vi nei til. Og så valgte de å ta pause på den, og tok ikke den beslutningen, sier Stamnes. Han mener ledelsens forsøk på å samle tusenvis av ansatte i kompetansesentra kan være en sikkerhetsrisiko.

– Du er nødt til å ha et gitt sett med folk for å klare å drifte og vedlikeholde en plattform. Det vi har bommet på tidligere, er at vi har hatt for lite folk eller for mange ukjente, og da får du hendelser. Du kan ikke sammenligne for eksempel Troll A og Troll B. Det er forskjellige systemer, det er forskjellig utstyr. Så når du flytter en mekaniker eller automatiker fra Troll A over til Troll B, så er det ikke et én til én-forhold der. Du må ha kjentfolk og minimumsbemanning på plattformene.

– Men det kan vel ha noe for seg i andre deler av selskapet?

– Jeg mener det bare er tull også det de har gjort i de andre delene av Equinor. Jo lenger unna forretningen eller fabrikken du kommer, jo vanskeligere blir det for folk å ha kjennskap og kunnskap om det som foregår, sier Stamnes.

«Byråkrati og tull»

Bjørn Asle Teige, som er konserntillitsvalgt for oljearbeiderne i SAFE, forstår LO-kollegaens bekymringer.

– Det er masse byråkrati å drive og flytte folk ut og inn av kompetansesentrene og ut i linjen og når skal du tilbake igjen og hvem skal organisere og … ja, det høres byråkratisk ut. Hvorfor skal vi innføre mer byråkrati og tull? spør Teige. Han frykter også for sikkerheten på plattformene, dersom det blir for mange ukjente faktorer oppå hverandre.

– I alle møter har jeg sagt: Nå øker risikoen med så mange endringer på en gang, sier Teige.

– I hele denne prosessen har vi lagt vekt på tett dialog med tillitsvalgte, sier konsernsjef Anders Opedal.

– Vi har lagt vekt på kontinuitet spesielt i operative lederroller. På norsk sokkel er over halvparten av våre ansatte organisert i kompetansesentre, så dette er en vel kjent modell som vi har erfaring med. Men basert på dialogen med tillitsvalgte har vi valgt å ikke gå videre med ytterligere bruk av kompetansesentre offshore nå, sier Opedal, og understreker at kompetansesentre allerede brukes i andre deler av Equinor for å øke fleksibiliteten.

Konsernsjefens stab

Etter ti uker i tenkeboksen og møterommene på Solastranden, begynte Anders Opedal endelig i jobben som konsernsjef 2. november 2020. Han ville ha sitt eget team med nære medarbeidere.

Ny stabssjef ble den brasilianske geologen José Frey-Martinez. En annen som fikk jobb i hans nærmeste stab, var Halvor Borgen Lindstad. Begge to hadde vært med i Ana Fonseca Nordangs CEO transition team.

Selv ble Fonseca Nordang Executive vice president, eller EVP, som de forkorter det på fagspråket. Det er første gang en personaldirektør har denne tittelen i Equinor.

Fonseca Nordangs gamle kollega fra Houston-kontoret, Carri Lockhart, rykket opp i den øverste konsernledelsen. Fonseca Nordang har også vært svært sentral i arbeidet med å peke ut de andre direktørenes ledergrupper. Mens det tidligere var vanlig at lederne valgte sine egne nærmeste medarbeidere og at ansatte søkte på jobbene som ble ledige i selskapet, har Opedal valgt en mer sentralisert form. Personalavdelingen (PL) med Ana Fonseca Nordang i spissen har vært sterkere involvert i utnevnelsene.

– Det var ikke PL, men konsernledelsen og ledelsen i forretningsområdene som har tatt beslutningene om lederutnevnelser. Det vi har valgt når det gjelder lederstruktur, er at de konserndirektørene som rapporterer til meg og det neste ledernivået har hatt mye mer styring på hvilke ledere de vil ha nedover i organisasjonen enn vi har hatt tidligere, og så har arbeidet vært koordinert av PL, forteller Opedal.

Dette har vakt betydelig irritasjon i Equinor-organisasjonen. Det har DN fått bekreftet gjennom samtaler med en rekke kilder langt opp i Equinor-hierarkiet.

Kritikk på allmøtet

Det har i lang tid pågått en intens maktkamp i Equinor. Først var det kamp om å bli ny konsernsjef etter Eldar Sætre, deretter en kamp om posisjoner lenger ned i ledelsen. Det har vært kamp om hvilken strategi selskapet skal velge, hvor en enda sterkere satsing på fornybar energi har vunnet frem.

Da ledelsen skulle presentere den nye organisasjonsmodellen på et allmøte, ble det oppstandelse. Som det meste annet, foregikk også det møtet digitalt, og møtedeltagerne hadde mulighet til å stille spørsmål underveis. Flere tusen ansatte var med, og noen stilte svært kritiske spørsmål. De gjorde det anonymt, for ikke å bli gjenkjent av ledelsen, men alle kunne se spørsmålene de stilte under møtet. Siden engelsk er det offisielle språket i selskapet, var det også engelske kommentarer og spørsmål. Her er ett av dem:

What about people motivation? How could anyone be motivated to be in a team called GBS box 6?

En annen kommenterte at selskapets nye modell ville redusere lysten og motivasjonen til å gjøre karriere i Equinor. Den anonyme kommentaren fikk umiddelbart 214 «likes».

Betydelig uro

DN har vært i kontakt med flere kilder i Equinor som forteller om betydelig uro. De mener at mye kompetanse og kontinuitet er borte, og frykter at det vil bli verre. De samme kildene sier også at det har sneket seg inn en usikkerhet som gjør at folk ikke lenger tør å si fra.

Også internrevisjonen er innom usikkerhet i en hemmeligstemplet rapport. Om det pågående omorganiseringsarbeidet One Equinor 2021, eller 1E21, skriver lederen for internrevisjonen, Jon Arnt Jacobsen, at den representerer en risiko, «siden slike prosesser kan skape usikkerhet, fjerne fokus og lede til langsommere progresjon og implementering av pågående initiativer.»

Konsernrevisjonen mener likevel omorganiseringen understøtter bedre styring, risikohåndtering og kontroll.

Varselet

9. mars i år var det noen som hadde fått nok. Da mottok styreleder Jon Erik Reinhardsen et formelt varsel. Varselet ble også sendt til konsernsjef Anders Opedal. Som alt annet i Equinor, er det skrevet på engelsk, og begynner slik.

«Dear Anders and Board members

We are a group of current and previous Equinor employees, mainly SVPs and some VPs, both Norwegians and non-Norwegians, who would like to stay anonymous due to the risk of retaliations that some of us still in the company might become subject to if we would have chosen a more open approach.»

Deretter følger to tettskrevne sider. Gruppen med tidligere og nåværende direktører fra Norge og utlandet skriver at de er bekymret for selskapet og den nye, toppstyrte kulturen de mener er tredd ned over organisasjonen. De er redde for at selskapets verdier skal gå tapt og peker på at personalavdelingen har fått altfor mye makt i selskapet og at personer der ikke forstår forretningene Equinor er involvert i godt nok. De konkluderer blant annet med at hele implementeringen av den nye organisasjonen er en katastrofe og at prosessen er uklar selv for folk som har vært dypt involvert i arbeidet med omorganiseringen. Og varslerne peker på en konkret person som står bak mye av dette: Ana Fonseca Nordang.

De skriver at selskapet nå preges av en giftig kultur og kommer med en rekke karakteristikker av Ana Fonseca Nordang og hennes lederstil. Det er mange anklager, men anklagene har til felles at de er mer generelle enn konkrete. Og det er en tydelig bekymring blant dem som har skrevet det. This is a «never heard of» way of doing a reorganization with a potential of mistakes growing exponentially every day, står det blant annet.

Ana Fonseca Nordang ønsker ikke selv å gi noen kommentarer om varselet.

Styret involvert

Tilbake til Equinors hovedkontor utenfor Stavanger. Konsernsjef Anders Opedal har snakket med DN en stund. Han bekrefter at den store omorganiseringen har skapt uro og usikkerhet i selskapet, og at han var i tvil om han skulle sette i gang det hele, men endte opp med å gå i gang.

– At folk har kjent på en utrygghet i denne prosessen her, er jeg veldig klar over, sier han.

Varselet mot Ana Fonseca Nordang, hans nære medarbeider gjennom hele prosessen, har han sendt videre til styreleder Jon Erik Reinhardsen.

– Da jeg ble kjent med det varselet, gjorde jeg det en skal gjøre. Jeg tok kontakt med juridisk direktør og vi tok kontakt med konsernrevisjonen. Varslingsinstituttet står sterkt i Equinor, og det er konsernrevisjonen som skal gjennomføre eventuelle undersøkelser, sier han om enheten som også er kjent som internrevisjonen.

– Det jeg var opptatt av i første omgang, var å sikre oss at vi får etablert en prosess i henhold til våre retningslinjer. Det sikret konsernrevisjonen med bistand fra juridisk direktør. Det er styrelederen i selskapet som var oppdragsgiver for undersøkelsen og ikke meg, og dialogen underveis har vært mellom konsernrevisjonen og styrelederen. Og så har konsernrevisjonen satt seg ned og sett på hvordan de vil behandle varselet og levert en rapport til styrelederen.

– Er det kommet en konklusjon?

– Ja, det er kommet en konklusjon som konsernrevisjonen har videreformidlet til styrelederen og som styrelederen i etterkant har videreformidlet til meg.

– Og hva er konklusjonen?

– Det er ikke gjennom den undersøkelsen funnet hold for noen brudd på etiske retningslinjer, og jeg vil understreke at Ana har min fulle tillit.

– Var det en omfattende undersøkelse, hvor mange er intervjuet?

– Jeg ønsker ikke gi mer detaljert informasjon om konsernrevisjonen arbeid, men det var et visst antall personer som ble intervjuet. Det er klart at kildene er anonyme. Det vanskeliggjør en slik undersøkelse fordi man ikke kan etterspørre mer informasjon fra varslerne. Men det har konsernrevisjonen tatt hensyn til for å få det nødvendige grunnlaget for en konklusjon.

– Ble også du intervjuet?

– Ja.

Implementeringen

Mens varselet har vært undersøkt, har implementeringen av den nye organisasjonen pågått for fullt. Ansvaret for dette ble gitt til nok en ny enhet, som går under navnet Central Implementation Team. Leder for den enheten er Ana Fonseca Nordang.

* (Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.