Dagens Næringsliv

Åpne i appen

Åpne
Måtte klype seg i armen. – Vi hadde en kokk som plutselig hadde bestemt seg for å bli vegan. Dermed kunne han ikke lenger smake på store deler av den maten han selv lagde, forteller Harald Berger, administrerende direktør i Bølgen & Moi.

Måtte klype seg i armen. – Vi hadde en kokk som plutselig hadde bestemt seg for å bli vegan. Dermed kunne han ikke lenger smake på store deler av den maten han selv lagde, forteller Harald Berger, administrerende direktør i Bølgen & Moi.

Hørt på sjefens kontor

Tekst

Vil du få varsel hver gang Margrethe Zacho Haarde publiserer noe?

Du bestemmer selv hvor ofte, og kan skru av varselet når som helst.

Avbryt
Illustrasjon

Noen vil låne penger eller lurer på om sjefen vil være med dem til legen. Andre stiller med advokat i medarbeidersamtalen. – Ledere utsettes for mye rart. Virkeligheten overgår fantasien, sier psykolog Rolv Mohn.

– Å bli med en ansatt inn til legen for å sørge for en sykemelding. Det er vel noe av det mer spesielle jeg har gjort som leder.

Lasse Hallberg, administrerende direktør i Monday Production, mannen som tok «Big Brother» til Norge på begynnelsen av 90-tallet og som har ledet både Rubicon TV og programavdelingen i TV3, har et anstrengt forhold til planlagte medarbeidersamtaler. Han liker å ta dem fortløpende. Noen ganger blir det likevel ikke helt som ventet.

– Jeg forsto, med det samme møtet startet, at vedkommende var ute av balanse og trengte fri. Problemet var at dette var en person i produksjonsledelsen som mente at hele produksjonen ville gå i stå om hun sykmeldte seg. Så det ville hun ikke.

Hallberg avsluttet møtet med å tvinge den ansatte til å oppsøke lege.

– Det endte med at jeg fulgte henne inn til fastlegen, satt ved siden av henne og forlangte at legen skrev ut en sykemelding med det samme.

Hallberg ler høyt.

– Legen takket meg for god innsats.

Etterpå ringte Hallberg til en psykolog han kjenner.

– Det tok fire uker, så var dama på bena igjen.

– Du betalte for psykolog?

– Ja, det er klart. Jeg er i entusiasmebransjen. Det blir ikke bra tv hvis de som lager programmene, er dårlige.

Curlingledelse

– Ledere utsettes for mye underlig. Virkeligheten overgår fantasien.

Rolv Mohn, daglig leder og partner i Psykologbistand, er lederutvikler og spesialist i blant annet krisehåndtering, stressmestring og arbeidskultur. Han og kollegene bruker mye tid på å trene ledere i å sette grenser.

– Lederrollen har tapt terreng, på samme måte som trykket og tydeligheten i oppdragerrollen har forsvunnet.

Derfor mener Mohn at noen ledere blir for ettergivende og utydelige og driver med det spesialistene kaller pleasing- eller curlingledelse.

– En konsekvens av det, er at snodige og utilbørlige ønsker kan bre seg.

Julegavekrise og tung vedsekk

– Jeg vet godt hvordan det er å være ny i en by og ikke ha noen venner å spørre om tjenester, så jeg lånte bort bilen. Det var for så vidt greit nok.

Harald Berger er administrerende direktør i restaurantkjeden Bølgen & Moi. Listen over rare spørsmål fra ansatte er lang. Én gang var det altså en nyansatt som ikke på kloden visste hvordan han skulle få fraktet noen vedsekker hjem i løpet av helgen.

Tele-toppsjef har sett ledere ende som «rene sosialarbeidere»: Empati-fellen

– Det som forundrer meg som leder, er først og fremst hva folk noen ganger krever at du skal sette av tid for å høre på. Når ansatte ber om et møte og ikke engang sier hva det gjelder, så tror jeg det er noe viktig.

Han har opplevd at ansatte har spurt ham om å låne 1000 kroner til julegaver og hørt dem rulle opp vanskelige barndomsår på kontoret.

– Noen ganger er det riktig å lytte og hjelpe. Jeg strekker meg langt, du aner jo ikke hva slags historier folk bærer på når du ansetter dem. Men de gangene jeg er blitt forsøkt dratt inn i barnefordelingssaker eller samlivsbrudd, har jeg sagt klart fra. I slike tilfeller finnes det fagfolk som skal lytte og komme med råd, ikke jeg.

– Har det skjedd ofte?

– Nei, dette er selvsagt helt spesielle eksempler. Jeg hadde også en som lurte på om jeg kunne kausjonere for ny leilighet. Det er langt over grensen.

Jeg hadde også en som lurte på om jeg kunne kausjonere for ny leilighet. Det er langt over grensen

Harald Berger, direktør i Bølgen & Moi

Berger siterer sjefen sin, gründer og vinekspert Toralf Bølgen:

– Toralf sa en gang: «Det finnes en idiot i hver klasse. Noen av dem kommer til å jobbe for oss. Og noen av dem kommer til å være gjestene våre. Alle skal de behandles med respekt.» Det er noe i det.

Andre ganger har Berger selv tatt initiativ til samtaler han synes det er helt utrolig at han blir nødt til å ta.

– Som da vi hadde en kokk som plutselig hadde bestemt seg for å bli vegan. Dermed kunne han ikke lenger smake på store deler av den maten han selv lagde. Da måtte jeg nesten klype meg litt i armen.

Duften av en ansatt

– Den aller første vanskelige samtalen jeg kan huske, var med en ansatt som rett og slett luktet vondt. Andre kolleger klaget. Jeg var nødt til å innkalle vedkommende til et møte for å snakke om personlig hygiene.

Alison Green, selvstendig ledelseskonsulent og kvinnen bak den amerikanske bloggen og spørrespalten «Ask a Manager», forteller at hun gjennom hele sin lederkarriere har støtt på spørsmål og personalutfordringer hun ikke hadde forestilt seg var mulige. Derfor startet hun, for ti år siden – og i ren frustrasjon – en nettbasert spørrespalte for ledere og ansatte. På den tiden jobbet hun som leder i en veldedig organisasjon i Washington, D.C. I dag har spørrespalten hennes to millioner besøkende i måneden, ifølge den engelske avisen The Guardian. Folk spør om alt fra om de kan ha med husdyr på jobben til hvordan de skal håndtere ansatte med irriterende uvaner.

– Litt av grunnen til at det oppstår uventede spørsmål, er at mange ansatte ikke helt forstår hvordan ledere tenker. Min misjon ble derfor å forklare folk at når du sier X, så tenker lederen din sånn og sånn. Og når lederen din sier Y, så betyr det sånn og sånn, forklarer Green i en epost til DN.

Aller best liker Green de helt sære spørsmålene. Som når en leder lurte på hvordan han kunne få sagt til resepsjonisten at det ikke passet seg å reise seg og omfavne alle som kom på besøk. Eller hvordan man kan si fra til en nyansatt at det virker rart at hun drar et speil opp av skrivebordsskuffen for å speile seg mellom 20 og 30 ganger på en dag.

– Den finnes et utall karriereblogger og en haug av folk som kan fortelle deg hvordan du skriver en cv, men det er få som gir personlige råd sett fra lederens synsvinkel.

De fleste spørsmålene hun får, er fra ansatte som synes sjefen er håpløs og lurer på hva de skal gjøre. Sånn sett sparer hun nok en del sjefer for provoserende og upassende konfrontasjoner. Green holder fast ved at det ikke alltid er så lett å være den håpløse sjefen.

– Som nyansatt sjef støtte jeg borti så mange problemstillinger der jeg virkelig ikke ante hva jeg skulle si. Det er veldig vanskelig de første gangene du skal fortelle noen at de ikke gjør jobben sin godt nok. For ikke å snakke om den der med han som luktet.

Ta deg litt jus!

– Velkommen til en leders hverdag.

Even Bolstad er leder for medlemsorganisasjonen HR Norge. Da vi ringer og spør hvor vanlig det er at ledere har hygienesamtaler av den typen Green forteller om, sier han:

– Jeg tror det der med lukt er en samtale de aller fleste ledere har én eller flere ganger i løpet av karrieren. En annen variant er jo dem som bruker sjenerende mye parfyme.

Selv har han opplevd at folk ringer og spør ham, i fullt alvor, hvordan de kan overføre sykedager til neste år. Som leder for en medlemsorganisasjon ser Bolstad at ledere også har underlige spørsmål som fyres oppover. En gang hadde han en HR-leder på tråden som trodde han kunne si opp en hel avdeling i løpet av fem minutter.

– Fyren ringte for noen raske råd, og jeg forsto fort at han allerede var på vei opp til et konferansesenter. Han hadde kjørt fullstendig solo og innkalt ansatte til et informasjonsmøte for å fortelle dem at de mistet jobben, uten å involvere noen andre i organisasjonen. Heller ikke de tillitsvalgte.

Bolstad ba mannen kjøre inn i nærmeste busslomme og lytte.

– Jeg forklarte ham noen grunnleggende juridiske prinsipper, før jeg ga noen velmenende råd om endringsledelse. Han var en flink fyr, men ønsket om å vise handlekraft hadde tatt over for fornuften.

«Couldn't care less»

Bård Kuvaas, ledelsesforsker og professor ved BI, har forsket på medarbeidersamtaler.

– Det er ingen grunn til å tro at medarbeidersamtaler har noe for seg, sier han.

Akkurat nå, tidlig på året, er det mange ledere som utfører planlagte samtaler med hver ansatt.

– Mine undersøkelser viser at få ansatte får noe ut av medarbeidersamtaler. Veldig få synes det er en fantastisk ting, veldig få synes det er spesielt fælt og det store flertallet couldn't care less.

Kuvaas mener derfor at ledere bør gjøre som Hallberg: snakke med de ansatte fortløpende.

– Ris og ros bør man gi på stedet, når det gjelder. Hva medarbeidersamtaler skal handle om, utover å bli bedre kjent med nye medarbeidere, får bli opp til den enkelte. Men de bør i hvert fall ikke handle om hvorvidt den ansatte gjør en god jobb eller ikke. Det bør være noe alle som jobber er klar over hele tiden – ikke bare én gang i året.

Hils på min advokat

Men hva med sjefene som ikke har tid, eller tar seg tid, til å ha forløpende samtaler med ansatte? Morten Meyer, HR-direktør ved Oslo universitetssykehus, har sett hva som kan skje da.

– I en stor organisasjon som vår har det hendt at ansatte har bedt om å få stille med advokat på medarbeidersamtalen.

– Mer enn én gang?

– Ja. Advokat, eller tillitsvalgt.

– Ledere som opplever det, blir kanskje ikke så overrasket; det har vel ligget og ulmet litt?

– Jo, noen blir overrasket. Det kan handle om at samtaler er blitt skjøvet på gjennom året og at det er mangel på tillit i bunnen av arbeidsforholdet. Vanskelige personalsamtaler og konflikter bør man ta forløpende. Den årlige medarbeidersamtalen bør handle om resultater, videre ambisjoner og utvikling.

– Er det typisk for helsevesenet, tror du?

– Nei. Men jeg tror at arbeidsplasser med akuttvirksomhet og døgnturnus kan ha ekstra utfordringer med å gjennomføre den dialogen og samtalen som bør finne sted gjennom året. Det kan være en krevende kabal.

Vil fremtidens arbeidsliv bestå av frilansere og midlertidig ansatte? De nye løsarbeiderne

Meyer tror også det hersker usikkerhet om hva en medarbeidersamtale egentlig er.

– Både ansatte og ledere trenger opplæring i hvilke temaer som hører hjemme i samtalen og hva man kan forvente seg av den.

– Hva mener du med det?

– At det handler om dialog og felles ambisjonsnivå. Noen ganger er det ledere som kjører over ansatte med enetale. Andre ganger kommer monologen fra den ansatte. Sånn skal det ikke være.

Meyer stopper opp litt:

– Men nå skal vi ikke gjøre dette for komplisert heller. Det handler om å få snakket sammen.

Etterlyser dannelse

– En del folk er ikke blitt satt grenser for i arbeidslivet, og kanskje heller ikke hjemme eller på skolen.

En del folk er ikke blitt satt grenser for i arbeidslivet, og kanskje heller ikke hjemme eller på skolen

Rolv Mohn, psykolog

Rolv Mohn i Psykologbistand mener at enkelte ansatte rett og slett er dårlig oppdratt. Dette kan være svært utfordrende for ledere de får opp gjennom livet.

– De er blitt heiet frem og forventer å bli strøket med hårene. Blander du dette med mange lederes angst for å sette tydelige grenser, kan både arbeidstagere og arbeidsplassen stå på spill.

For å trene ledere bruker arbeidspsykologene rollespill.

– Vi setter opp ulike scenarioer og øver på å bli så tydelige og ivaretagende som situasjonen krever. Målet er å vekke leders engasjement for å holde egen stab og arbeidsplassen på rett kurs.

Han snakker om leders ansvar for dannelse på arbeidsplassen.

– Det er avgjørende at ledere vil gå aktivt inn i dannelsesprosessen på egen arbeidsplass, i kontrast til unnvikende, såkalt laissez-faire-ledelse. Dette er både en lederutfordring og en samfunnsutfordring. Målet er selvsagt ikke blind lydighet, men å utvikle en sunn, handlekraftig og tydelig autoritet.

«Avstand er undervurdert»

– Det er rart du skulle spørre om dette akkurat nå. Jeg sitter faktisk og skriver på en bok om medarbeidersamtalen.

Lisa Wade er ledelseskonsulent, for tiden administrativ leder for Oslo katolske bispedømme og forfatter. Hun har mange års erfaring som leder både i det private og det offentlige. For noen år siden skrev hun ledelsesboken «Boss eller buddy» sammen med kollega Katherine Johnston. Det var mange ledere som følte seg dratt mellom leder- og kompisrollen.

– Hvis du som sjef bruker timevis på å la medarbeidere gråte ut etter skilsmissen, mener jeg at du er langt over i en usunn kompisrolle. En smule avstand mellom leder og medarbeider er undervurdert. Jeg tror det er bedre for begge parter.

For Wade er det likegyldig om ledere føler seg komfortable med kompisrollen eller ikke. Å være leder forplikter til å tenke lenger enn de første innskytelsene, mener hun.

– Det letteste i verden er å være grei og imøtekommende. Det er mye vanskeligere å sette grenser og la medarbeidere forstå at det er noen detaljer sjefen kan bli spart for.

Wade minner om at både venner og psykologer som regel er bedre å ty til enn sjefen.

De kommer rett fra skolebenken, men vil gjerne jobbe med strategi og toppledere: Curling-kongene

– Ledere må være klar over at alt de gjør og ikke gjør, blir tolket. Ansatte er vare på alt som smaker av forskjellsbehandling eller privilegier for noen utvalgte. For ledere gjelder det å begrense situasjoner som skaper rom for tolkning og ryktespredning. Sånt tar oppmerksomheten vekk fra jobben og demper produktiviteten. Vi er på jobben for å jobbe.

Hun synes temaet er interessant fordi hun selv flere ganger har sett hva som skjer når medarbeidere ikke er bevisste på at det å være leder og vanlig ansatt er to ulike roller.

– Generelt mener jeg vi burde snakke mer om hvilke forventninger vi har til hverandre. Hun tror mange ansatte rett og slett ikke forstår hvor krevende det er å være leder.

– De fleste ledere jeg møter, tar ansvaret alvorlig og arbeider i et enormt tempo, blant annet for å sikre arbeidsplasser og gode forhold for de ansatte. Da bør medarbeiderne ha respekt for lederens tid.

På dass

Tv-topp Lasse Hallberg synes de fleste samtaler med ansatte er grei skuring, så lenge de skjer i edru tilstand.

– Medarbeidersamtale på julebordet er jeg ikke særlig glad i, selv om det er populært.

Medarbeidersamtale på julebordet er jeg ikke særlig glad i, selv om det er populært

Lasse Hallberg, direktør i Monday Production

– Du lagde tidenes første norske «Big Brother». Du må ha hatt noen underlige samtaler med ansatte for i det hele tatt å få dem til å gjennomføre noe sånt?

– Ja, jeg hadde en del forberedende samtaler som var litt vriene. Jeg mener: Hvordan forberede en kameramann på å filme folk som sitter på dass? I den perioden var jeg hobbypsykolog på heltid.(Vilkår)Copyright Dagens Næringsliv AS og/eller våre leverandører. Vi vil gjerne at du deler våre saker ved bruk av lenke, som leder direkte til våre sider. Kopiering eller annen form for bruk av hele eller deler av innholdet, kan kun skje etter skriftlig tillatelse eller som tillatt ved lov. For ytterligere vilkår se her.